—метод расчета по нормам обслуживания;
—метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.
• Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Делфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенесение сегодняшнего положения фирмы в будущее).
• Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:
Q1*t1
ПК= HPB*60 *ПВ,
где Qt — количество рабочих операций i в плановом периоде;
t1-затраты времени на единицу продукции i мин;
НРB— нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;
ПВ — потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.
▲ Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.
Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не . связанных с организацией). Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам — собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.
• Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
• Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.
▲ Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.
Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатов тестов, итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.
Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:
—«проекция» — приписывание оцениваемому собственных
чувств и мыслей;
—«эхо» — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в
которой он еще не имеет опыта работы;
—«атрибуция» — подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;
—«по контрасту» — определение качеств собеседника на
основе сравнения его с предыдущими кандидатами;
—«с первого взгляда» — уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.
Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведейия в 1-1,5 ч, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.
Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование — руководитель подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям (при этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется).
• Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:
—прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;
личные беседы; психологические тесты;
—практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого ис
пользуется техника пробных перемещений);
—имитационный метод, когда претенденту предлагается
решать конкретную ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
•Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:
1. Отбор кандидатов на занятие должности.
2. Предварительная отборочная беседа.
3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
4. Беседа по найму.
5. Тестирование.
6. Проверка рекомендаций и послужного списка.
7. Медицинский осмотр.
8. Принятие предложения о приеме.
•Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного,
получившего наивысшую оценку и согласие руководителя под
разделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.
Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Минимальный объем информации, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
—имена сторон (работодатель и работник);
—наименование работы;
—дата начала работы (и дата окончания срока действия кон
тракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
—тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
—периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная
или иная);
—обычное рабочее время или иной порядок работы;
—праздничные дни и их оплата;
—правила оформления отпусков в связи с заболеванием
или несчастным случаем и их оплата;
—схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;
—процедура подачи жалоб;
—срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.
▲ Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.
Профессионализм — это синоним компетентности, обладания способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Поэтому характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов.