Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке. Повышается внимание к ним со стороны конкурентов. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, необходимо отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.
Важно понимать, что многие компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад — легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать. Среди элементов такой системы — последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, система оплаты MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки возможность передавать свой опыт через обучающие мероприятия для молодых работников, дополнительные льготы, опционы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития участников кадрового резерва, которые имеют своей целью подготовку работника к определенной заранее будущей роли в организации.
Конечно работа с кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат и вычислить эффективность инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество. Помимо этого они получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.
2.2. Работа с кадровым резервом в российских компаниях. Практический опыт.
Формирование и работа с кадровым резервом – процесс, требующий комплексного подхода, разносторонних знаний и навыков и безусловно немалых затрат. Но игра стоит свеч, ведь создавать кадровый резерв более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Многие передовые современные Российские компании уже начали формировать кадровый резерв и делают это не потому, что «так принято», а потому что «это действительно необходимо».
Давайте посмотрим, как они это делают, и каких успехов добились.
2.2.1. Компания «Спортмастер»
Группа компаний «Спортмастер» создана в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек.
Быстрый рост крупнейшей сети розничных спортивных магазинов не может не привести к кадровому голоду на всех уровнях управления. С задачами, стоящими перед компанией в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса, выбирающие правильные пути для их решения. Начав свою работу в качестве сотрудника магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.
Заполнение вакансий в торговой сети происходит в основном за счет «внутренних» кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа «Кадровый резерв», цели которой следующие:
Таким образом, «Кадровый резерв» – это многоэтапная программа «внутреннего рекрутинга». В роли заказчиков выступают директора магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров. Мы перечислим этапы этой программы и более подробно остановимся на этапе оценки кандидатов и принятия решение по кандидатам.
Этапы программы «Кадровый резерв»:
1. Объявление внутреннего конкурса на открывшуюся вакансию.
2. Формирование базы данных участников конкурса.
3. Оценка кандидатов:
Цель данного этапа заключается в первичном отборе кандидатов. Менеджеры по персоналу оценивают мотивацию человека (что именно привлекает его в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций, например, коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения на рассматриваемую должность.
По итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику консолидированную информацию по каждому сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих, мотивационных особенностей; выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете рассматриваемой позиции, и о степени соответствия профилю должности.
По итогам обсуждения кандидатов с заказчиком формируется группа для прохождения третьего этапа
Цель данной процедуры – проверка HR-менеджером первоначальных гипотез о соответствии кандидата предполагаемой должности и его знакомство с заказчиком.
Оценка на каждую позицию проводится в соответствии с профилем должности и требованиями заказчика, которые и обуславливают выбор оценочных мероприятий.
Профиль должности содержит информацию о минимально необходимых формальных требованиях к кандидату, о наборе ключевых компетенций (менеджерских, специальных и так называемых корпоративных) и уровне их развития.
4. Принятие решения по кандидатам на должность.
Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам:
5. Обратная связь с каждым участником программы «Кадровый резерв».
Для кандидата результат оценки заключается также в получении обратной связи от менеджера по персоналу. В этом аспекте программа «Кадровый резерв» выступает как способ развития и мотивации работников. HR-специалист обсуждает с сотрудником итоги оценки, его сильные стороны и те навыки, которые требуют дальнейшего развития; предоставляет кандидату возможность обдумать свои цели и оценить имеющиеся у него ресурсы для их достижения. В сущности, это является «мобильной» профориентацией.
Компания Спортмастер входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. СПОРТМАСТЕР сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках. Все это было бы невозможно без систематической и комплексной работы с персоналом организации и, в особенности с кадровым резервом.
2.2.2. Компания Автомир
Группа компаний Автомир была создана в 1993 г. Группа компаний Автомир это крупнейший автодилер в России, представляющий 25 ведущих автомобильных брендов: Toyota, Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Saab, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada, ГАЗ, Chery и Lifan. Основными направлениями деятельности являются: продажа автомобилей, гарантийное и сервисное обслуживание, розничная и оптовая продажа запчастей.
Со дня основания компании продвижение и воспитание управленцев и специалистов было одной из основных задач. Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании, всегда приветствовались. С течением времени в любой динамично развивающейся компании перестают работать инструменты неформальной оценки и продвижения персонала. Рано или поздно возникает необходимость организовывать, планировать и, следовательно, формализовать крупные HR-процессы.
Основой для создания систематической работы с кадровым резервом в "Автомире" стали так называемые Кадровые школы, идея которых родилась несколько лет назад и получила широкое распространение. Кадровая школа - это система адаптации и обучения новичков. Сегодня компания владеет навыками эффективного введения в должность по всем типовым позициям, свойственным этому бизнесу. Кадровые школы располагаются непосредственно на рабочих местах и менее чем за три месяца обеспечивают полную профессиональную подготовку, иногда практически с нуля, тех людей, которые по своим личностным качествам и образованию подходят под будущую профессию.
Работа по созданию кадрового резерва состояла из следующих этапов