Существует 4 группы методов оценки персонала. Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требуют высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат – ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Метод самооценки: сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.
Рассмотрим сравнительные методы.
· Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
· Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.
· Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.
Какие же существуют абсолютные методы?
· Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
· Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.[1]
2. Кадровый менеджмент в фармации
Вопрос обеспеченности фармацевтическими кадрами организаций стоит сейчас чрезвычайно остро.
В кадровом менеджменте существует две основных проблемы:
1) Недостаток специалистов для существующих аптечных организаций, и в первую очередь, руководителей. Сложилась ситуация, когда один провизор работает руководителем в нескольких аптечных организациях. Очевидно, что уровень управления не может быть высоким, что, в свою очередь, ведет к многочисленным проблемам в лекарственном обслуживании населения.
2) Фармацевтической деятельностью занимаются неспециалисты. Эта работа может вестись открыто или же быть завуалирована под должностью «консультант торгового зала». Согласно закону осуществлять отпуск нелекарственной продукции может лицо без фармацевтического образования, но фактически, видя консультанта в торговом зале и обращаясь к нему за помощью в выборе лекарственного препарата, посетитель редко слышит в ответ просьбу обратиться к фармацевту или провизору. Чаще такие сотрудники начинают консультировать по лекарственным препаратам, а это не только противоречит требованиям и стандартам оказания фармацевтической помощи, но и формирует негативное отношение к аптечным организациям. Перечисленные проблемы связаны, в первую очередь, с безудержным ростом аптечных организаций. Новые и уже существующие аптеки составляют друг другу не только экономическую конкуренцию, но и мешают друг другу в решении вопросов кадровой обеспеченности. При открытии новой аптеки набирается не самый квалифицированный персонал, так как опытные сотрудники уже работают в стабильных аптечных организациях. Для привлечения таких сотрудников используется, как правило, денежная мотивация, соответственно приток опытных специалистов в новые аптеки неблагоприятно сказывается на уже существующих. В свою очередь, поиск «лучшей жизни» приводит к тому, что востребованные специалисты начинают «бегать по аптекам». При этом основным критерием смены места работы является заработная плата, а не условия работы. Сотрудник покидает «насиженное место» и начинает работать в новом месте в ожидании более высокой зарплаты. Однако обещания порой остаются только обещаниями, и специалист вновь меняет место работы. Когда этот процесс повторяется вновь и вновь, вопрос о повышении качества услуг даже не возникает. Как мы видим, одной из посылок к такой «миграции» сотрудников является некорректное поведение работодателя, сулящего «золотые горы». Ориентированность на привлечение в штат готового специалиста с опытом работы и нежелание брать на работу выпускников колледжей или интернов и оплачивать повышение квалификации специалиста объяснимо, но только усугубляет кадровый голод. Проблемы в подготовке молодых специалистов связаны как со статичностью и инертностью образовательных стандартов, так и с несоответствием жизненным реалиям некоторых преподавателей. Помимо этого, для устранения отмеченных проблем необходима совместная деятельность работодателей с учебными заведениями, выпускающими провизоров и фармацевтов. Возвращаясь к кадровой проблеме, хочется подчеркнуть еще раз, что она во многом определяется в настоящее время экспансией аптечных сетей. С одной стороны, их появление в регионе дает толчок развитию, ужесточает конкуренцию. С другой стороны, страдают от этого и местные, региональные аптечные сети, и специалисты, и покупатели, так как цены, несмотря на конкуренцию, только растут. На макроуровне страдает экономика региона, так как наблюдается отток финансов (налоговых поступлений) в те регионы, где зарегистрированы новые аптечные сети. Невозможно решить кадровую проблему за счет экстенсивного увеличения нагрузки на специалиста. Работая на нескольких работах, фармацевтический сотрудник берет на себя непомерные нагрузки. То, что сейчас наблюдается в некоторых аптечных организациях – это эксплуатация, а как же иначе – ведь нормативов никаких не существует.
Для улучшения ситуации как минимум необходимо:
- вести реестр специалистов,
- оптимизировать систему охраны труда фармспециалистов и активизировать работу инспекций по труду,
- реформировать систему подготовки специалистов для фармацевтических организаций
- пересмотреть систему государственного регулирования открытия аптечных учреждений в целях сохранения и улучшения качества фармацевтической помощи.[2]
3. Кадровая стратегия в фармацевтических организациях
Кадровая стратегия одна из основных конкурентных стратегий в деятельности любой фармацевтической организации. Российская стратегия управления персоналом обладает рядом особенностей. Во-первых, ограниченность корпоративных финансовых ресурсов сокращает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и ее персоналом в частности. Во-вторых, усложнение технологий производства в соответствии с развитием научно-технического прогресса в мире, глобализация и интернационализация в мировой экономической и политической сферах привели к усложнению менталитета работника, эмоциональная и психическая сферы которого оказывают все большее воздействие на конечный результат труда. В-третьих, общее состояние экономики России изменяется слишком быстро для того, чтобы его можно было прогнозировать и принимать превентивные меры.
Управление персоналом относится к деятельности, сочетающей в себе такие полярные направления развития и воздействия, как финансовый анализ и гуманное отношение к людям, работающим в организации; материальное стимулирование и психологические технологии управления.
Концепция непрерывного обучения в течение всей профессиональной жизни (Long Life Learning) становится все более популярной в различных сферах бизнеса. Несмотря на развитие информационных технологий, все большее внимание уделяется человеческим ресурсам, играющим значимую роль в стратегическом развитии компании и ее конкурентоспособности. Сегодня наблюдается конкуренция между умениями, идеями, усилиями и поведением людей, работающих в компаниях. Одна "сумасшедшая" идея может изменить не только организацию, но и ситуацию на рынке в целом.
Время активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления персоналом прошло безвозвратно. В современном бизнесе не "деньги делают деньги", а люди делают деньги. Причем не только и не столько для себя, но для организации и общества в целом.
Для того чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия:
- работа должна быть им по силам;
- она не должна быть изнуряющей;
- ей обязательно должен сопутствовать успех.
Специфические особенности менталитета российского человека отражаются и на его трудовой деятельности. Интерес к материальной стороне жизни всегда сочетался с не менее сильным интересом к философским и психологическим аспектам работы. И по христианским заповедям, и по правилам, действовавшим в социалистическую эпоху, труд должен прежде всего приносить общественную пользу, а не быть средством для достижения личных целей. Влияние традиций прослеживается и сегодня, что подтверждают данные социологических опросов: по мнению 61 процента москвичей, карьеру можно считать состоявшейся, если у человека есть работа, соответствующая его способностям и интересам, и лишь 39 процентов опрошенных связывают успешность карьеры с большими заработками.