Таким образом, психологические методы управления и создание в организации нематериальной системы стимулирования и мотивации, основанной на корпоративной культуре, занимают важнейшее место в кадровом менеджменте.
Формирование системы корпоративной культуры может основываться на возможностях карьерного роста сотрудников. Желание занимать более высокую должность может быть обусловлено различными мотивами. Для кого-то важно постоянно расти и развиваться, другими движет стремление попробовать себя в новом качестве, третьими - жажда власти хотя бы над своими подчиненными, а кому-то просто необходимо доказать себе и окружающим, что он достоин большего.
Кадровая политика большинства западных фирм предоставляет сотрудникам возможность карьерного роста в рамках одной компании. До начала перестройки такой подход был распространен и на наших предприятиях. В коммерческих структурах, появившихся в период развития рыночных отношений, подобное развитие событий редкость. Для построения кадровой политики, предусматривающей карьерное продвижение сотрудников, необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе. В условиях нестабильности, свойственной российскому рынку, это непросто.
Вопрос о корпоративной культуре становится наиболее актуальным в момент преобразований в компании. Слияние и поглощение компаний, смена собственников, реорганизация структуры, внедрение новых технологий и управленческих систем, развитие новых направлений бизнеса изменения, характерные для развивающейся организации. Однако, по данным экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые специалисты утверждают, что около 90 процентов объединений никогда не достигают планируемых показателей. Обеспечение эффективности изменений, избежание конфликтов в коллективе при предъявлении новых корпоративных ценностей, сохранение стабильности в новых условиях все это должна обеспечить корпоративная культура, которая каждый раз выстраивается в соответствии с новой стратегией.
Под корпоративной культурой традиционно понимается система общих ценностей, убеждений, гласных и негласных норм поведения, разделяемых большинством членов организации и определяющих управляемость компанией, скорость и качество ее реакции на вызовы внешней среды. Эта система своеобразный механизм воспроизведения устоявшихся ценностей компании.
Формирование корпоративной культуры сложный и многоступенчатый процесс, подразумевающий системную работу по налаживанию обоюдного взаимопонимания между управляющими и менеджерами среднего и младшего звена, а также между персоналом и общественностью.
Должны быть созданы условия для полного раскрытия потенциала работников через мобилизацию их интересов, мотивацию и удовлетворение потребностей. При этом акцент делается на коммуникации, деловое общение и обучение, а не на дисциплинарные методы.
Корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет. Она создается работающими в ней людьми, и именно они главные участники процесса изменений. Важно, чтобы процесс изменения организационной культуры был управляемым.
Формирование корпоративной культуры должно происходить на всех уровнях организации. Определяет основу корпоративной культуры во всех крупных компаниях топ-менеджмент. "Проводниками" идей становятся представители среднего звена управления.
Прежде чем внедрять в компанию новые принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры? какие новые обычаи следует создать? будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?
Для овладения корпоративной культурой применяются такие механизмы, как привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, корпоративный стиль и символика, постоянное информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях.
Основные направления работы по развитию корпоративной культуры реорганизованных компаний: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой корпоративной культуре. В этой работе логично выделять несколько этапов.
Анализ корпоративной культуры сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно для реализации поставленных задач. Наиболее эффективные методы подобной диагностики:
- интервью с руководителями;
анализ корпоративных документов;
проведение опросов.
Обычно оцениваются такие критерии, как результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников (например, повышенный уровень эмоциональной напряженности, который часто связан с недостатком информации, отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах).
После этого формируются стратегия и ценности новой корпоративной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, учебные программы, придумываются корпоративные традиции.
Новые ценности транслируются сотрудникам на специально организованных семинарах и конференциях. Это могут быть конференции для топ-менеджмента, отдельные семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом. В качестве инструментов развития диалога с сотрудниками используются: корпоративная газета, интерактивный сайт, производственные совещания, деловые игры для менеджмента.
Транснациональные фармацевтические корпорации и другие участники крупного бизнеса используют для коммуникаций корпоративную Интернет-систему (внутрикорпоративный электронный ресурс). Она позволяет сотрудникам во всем мире одновременно получать самую последнюю и актуальную информацию, касающуюся деятельности компании (новые назначения, результаты последних совещаний директоров, информация о результатах продаж, официальные пресс-релизы, стоимость ценных бумаг на фондовых рынках и т.п.). Локальные Интернет-страницы могут предоставлять информацию на языке соответствующей страны, что расширяет доступность информации для всех сотрудников.
Многие крупные участники рынка для того, чтобы эффективно доводить до сотрудников политику, планы и намерения администрации, издают корпоративный журнал, который выходит в различных городах под общим названием, имеет единую концепцию и стиль, информируя сотрудников о новостях конкретного региона.
Проведение подобной работы с персоналом позволяет решить массу задач:
- широкое вовлечение персонала в реализацию изменений;
- улучшение производственного климата;
- обеспечение корпоративной идентичности сотрудников;
- закрепление новых моделей поведения;
- определение общих путей достижения целей;
- совместная оценка внутренних ресурсов;
- определение наиболее эффективных сотрудников.
Главная цель создание командного духа необходимого условия делового успеха. Участие руководства обязательно. Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений способствует большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.
Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:
- открытость;
- готовность слушать;
- принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.
Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в жизни компании.
Корпоративная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с потребителями. Важно, чтобы эти требования не имели только декларативный характер (например, "быть этичными и гуманными"), а основывались на реальной совместной деятельности и личной культуре и гуманности каждого сотрудника. Нельзя декларировать внимательное, уважительное и заботливое отношение к клиентам и при этом грубо и бездушно обращаться с собственными сотрудниками подобное нельзя скрыть, и о корпоративной культуре здесь говорить не приходится. Люди интуитивно готовы воспринимать те или иные принципы, если они отвечают общепринятым нормам морали и этики, и если руководство само соблюдает эти принципы.
Внешние проявления корпоративной культуры должны вытекать из общих корпоративных представлений и быть второстепенными. Дисциплинарные требования, пожелания к внешнему виду сотрудников поясняются во время устройства на работу. Многие компании отказываются от строгой регламентации требований к одежде, а определяют лишь некоторые обязательные атрибуты. Строгие установки приходить на работу в одежде определенных цвета или стиля, запрет на некоторые фасоны, формулировка фраз, которыми сотрудник должен отвечать на телефонный звонок, другие формальные требования у многих людей (особенно творческих) вызывают непонимание или внутреннее неприятие. Корпоративная культура должна определять стиль ведения бизнес-процессов. Если решения принимаются централизованно и имеют стратегическое значение, то выстраивается управленческая иерархия, схема прохождения документов и информации. Если вопрос относится к сфере деятельности отдельного подразделения, то целесообразно и логично его решать внутри подразделения с непосредственным руководством. Определяются также правила сотрудничества с партнерами и потребителями, регламентируются возможности представления подарков и вручения сувениров. Слово не воробей
Налаживанию неформальных дружеских отношений способствуют общие корпоративные мероприятия: традиционные праздники, личные даты сотрудников (дни рождения, юбилеи, свадьбы), учеба, тренинги, совместный отдых.