Совершенствование системы управления ПЭО (стр. 13 из 15)

Коллектив предприятия «ОКБ» – большой и работоспособный, но в условиях тяжелой финансово-экономической ситуации, сложившейся к середине 1990-х годов, но знающих специалистов не хватало. Их нужно было вырастить в своем коллективе.

Структуры кризиса:

1. Угроза банкротства (рост долгов, большие затраты, снижение объема реализации).
2. Неудовлетворительная финансовая система (отсутствие финансового планирования и финансовой политики, слабый контроль за финансами, слишком большие затраты).
3. Отсутствие эффективной системы управления (недостаток сильных менеджеров, отсутствие четкой программы выхода из кризиса, отсутствие комплексного планирования и прогнозирования, замедление структурной перестройки, перебой в снабжении и обеспечении производства и т.п.).
4. Проблемы маркетинга (необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее).
5. Производственно-технические проблемы (большая доля старого и устаревшего оборудования).
6. Проблемы управления персоналом (слабая мотивация, ухудшение социально-психологического климата, необходимость в балансе интересов и т.п.).

Задачи этапов 3 и 4 выполнялись параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия. Проводились в режиме анкетирования и групповой работы (можно применить и ко второму этапу). Результаты фиксировались, особо выделялись наиболее существенные изменения, которые и повлияли на дальнейшее состояние предприятия.

Оценка инновационного потенциала:

Потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще на 40-50%), подразделений – на 60-80%, личный потенциал – от 10 до 150%.

Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов потенциал используется на 30-50%.

Помимо двух основных способов повышения эффективности:

1. С помощью реализации имеющихся резервов;

2. С помощью структурных изменений, «ОКБМ» всегда ориентировано на инновационные проекты − создание и использование новых видов продукции и технологий.

Эффективность Общая оценка вклада в повышение эффективности

Новые технологии (инновации)

Новые механизмы управления

Ошибки в управлении

Время (месяцы)

Рис. 8. Оценка вклада в повышение эффективности производства в разных направлениях повышения эффективности.

Для оценки потенциальных результатов можно построить укрупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям. И при наличии данных о результативности отдельных проектов используется метод затраты – эффективность.

Выводы.

Выявлено, что коллектив ОАО «ОКБМ», преодолев трудности и испытания 90-х годов прошлого века, сохранил свой производственный и научно-технический потенциал.

Главным итогом усилий – стало значительное увеличение объема выполняемых работ. Основную долю этого объема составили контракты с зарубежными заказчиками.

Решая внешнеэкономические задачи, предприятие не упускает из виду своей главной цели – создание новых изделий и технологий в интересах развития отечественной атомной энергетики.

Нарастающие в стране проблемы дефицита энергопроизводства делают все более очевидным необходимость использования передовых технологий и производственного потенциала российского атомного судостроения для энергоснабжения регионов, испытывающих жесткий дефицит энергии, тепла, топлива, пресной питьевой воды.

Вместе с концерном «Росэнергоатом», АО «Атомэнерго» и др. предприятие настойчиво работает над тем, чтобы добиться реализации этих технологий в атомных станциях малой и средней мощности, в том числе в плавучем исполнении.

Определенный оптимизм вселяют реальные планы работы, стратегия развития предприятия на предстоящие годы, поддержка планов развития российской атомной энергетики Президентом и Правительством России, ориентация отрасли на создание крупномасштабной атомной энергетики и разработку реакторов нового поколения.

Экономический анализ деятельности ПЭО ОАО «ОКБМ»

Экономический анализ в системе управления ПЭО ОАО «ОКБМ».

Экономический анализ системы управления ПЭО:

- комплексный анализ хозяйственной деятельности не проводится;

- методическая работа ведется только по мере необходимости;

- учет экономической информации автоматизирован частично;

- юридическая поддержка в договорной работе находится в стадии становления.

Анализ экономических служб предприятия (бухгалтерии, отдела финансов, отдела по управлению имущественным комплексом):

· недостаточное внимание уделяется функции стратегического и перспективного планирования деятельности предприятия и подразделений;

· недостаточное внимание уделяется методической работе по планированию;

· отсутствует контрольно-аналитическая функция;

· нет четкого распределения полномочий между существующими экономическими службами, что приводит к дублированию работы, ошибкам и потерям времени на их устранение;

· отсутствует единая маркетинговая работа на предприятии;

· недостаточный уровень автоматизации экономической информации.

Необходимость и цели организации системы управления ОАО «ОКБМ».

Факторы, характеризующие современную ситуацию в стране, отрасли и на предприятии:

♦ устойчивое финансово-экономическое положение страны:

♦ стабильное государственное финансирование принятых федеральных целевых программ;

♦ традиционно разрабатываемые предприятием направления и продукция получают финансовую поддержку государства.

1. Изменение ситуации на традиционном рынке продукции предприятия, где:

· основные приоритеты в развитии ядерной энергетики страны получили разработки аналогичных конкурирующих фирм;

· существует тенденция повышения спроса на традиционную продукцию ОАО «ОКБМ»;

2. Предприятие не имеет достаточного опыта и обязано учиться работать в условиях "рыночной" экономики:

· в структуре и принципах работы системы управления предприятия сохранились элементы плановой экономики;

· система управления низкопроизводительна, при внешне больших объемах выполняемой работы;

· высокий уровень накладных расходов;

· система управления автоматизирована частично,

· управленческий учет и контроль развит слабо;

· перспективное планирование находится в зачаточном состоянии;

· имеет место разрыв между молодыми специалистами и старшим поколением, дефицит персонала среднего возраста и рабочих;

· Система управления предприятием не удовлетворяет современным условиям.

Для выживания и развития предприятия в постоянно меняющейся экономической ситуации в стране и отрасли на предприятии необходимо принять адекватные меры по поиску дополнительных заказов и организации работы руководства, системы управления и всего коллектива предприятия.

Понимание финансово-экономического положения предприятия высшим руководством послужило основным мотивом для продолжения разработки и реализации стратегической программы организации деятельности предприятия.

На сегодняшний момент стратегическая программа деятельности предприятия на ближайшие три года находится в завершающей стадии разработки. Сформулированы основные направления реформирования, определены цели, задачи и укрупненные этапы работ по организации деятельности предприятия.

Предложения по организации системы управления ПЭО и экономических служб ОАО «ОКБМ».

Для оптимизации работы ПЭО и экономических служб необходимо провести следующие мероприятия:

1. Провести ревизию деятельности ПЭО;
2. Осуществить необходимую структурную перестройку;
3. Осуществить комплексную автоматизацию ПЭО и экономических служб.

В целях улучшения деятельности ПЭО и ОАО «ОКБМ» необходимо:

Включить в схему экономических служб отдел маркетинга, который будет выполнять функции методического руководства маркетинговой деятельностью предприятия, а именно:

• методическую поддержку продвижения новой продукции;
• помощь ведущим инженерам в разработке бизнес-планов и инвестиционных предложений, с участием финансового отдела;
• осуществление рекламной политики предприятия, для рекламы предприятия, поддержания имиджа и осуществления связей с органами власти, прессой, общественностью.

2. Существующие в ПЭО бюро договоров, исполняющие функции отдела сбыта, дополнить юристом. Современные условия требуют постоянной юридической поддержки работы с заказчиками и клиентами.

3. Завершить автоматизацию учета всех договоров, заключаемых предприятием. База данных учета договоров является основой для осуществления, как производственного планирования по подразделениям, так и перспективного финансового планирования.