Рост организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
Зрелость организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Упадок организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
На этапе упадка необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения, иначе организация может прекратить своё существование.
Ценностные различия механистического и органического типов организации.
Механистический тип организации (бюрократическая модель) заимствован из классической модели военной организации. В ней наиболее полно проявляется иерархия, компетенции каждого сотрудника жёстко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на свои должности строго согласно своей квалификации и проф. качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых руководством. В такой организации задействованы принципы научного менеджмента. По основным характеристиками, механистический тип организации вполне подходит для функционирования в стабильной внешней среде, когда не требуются инновации (пожтому такой тип совсем не подходит для российских компаний). Тем не менее, как считает Б.З.Мильнер, подсистемы управления в рамках крупной организации могут быть выстроены по механистической концепции – в тех областях, где требуется именно чёткость процедур.
Механистические организации имеют преимущества при следующих условиях:
в организации известны общие цели и задачи;
работа в организации может делиться на отдельные операции;
общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнять ее на основе централизованного планирования;
выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
денежное вознаграждение мотивирует работника;
власть руководителя признается как законная.
Органический тип организации. Используется небольшое количество правил, т.к. они воспринимаются, как препятствующие творчеству работников и снижающие мотивацию. Иерархия состоит из небольшого количества уровней, особое разделение труда не поддерживается, так что у всех работников широкая сфера ответственности; решения принимаются коллегиально – группой самых инициативных и оригинально мыслящих работников. Децентрализация способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, важной при проведении изменений. В отсутствии точных оценок и стандартов работником движет самомотивация (например, потребность в самовыражении) и внутренне вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля. Этот тип организации используется в условиях сложного и динамичного окружения, в условиях высокой неопределённости (т.к. наличествует быстрота реакции на изменения внешней среды), применении не рутинных, то есть требующих творчества технологий.
Поведенческие ресурсы управления. Модель управленческих ориентаций руководителя.
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым. Различные кризисные явления требуют, прежде всего, пересмотра ценностей управления организационным поведением работников. Если понимать организационное поведение, прежде всего, как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.
Управленческие отношения делятся на две группы: формализованные и персонализованные.
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя;
технократические — подчиняются производственному процессу;
бюрократические — подчиняются организационному порядку в ущерб делу.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников;
инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.
Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти.Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике.
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.
Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов.