регистрация / вход

Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО Носта

Еловеческого оциального езкого озрастания ерсонала овременном оторые бъединить азванием ичностного.

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 – 80-е годы ХХ в. обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Появилось большое число монографий, где рассматривались теория и практика работы с кадрами.

В научной литературе тех лет наши отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смене акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

В условиях рыночной экономики данная тема приобретает особую актуальность. Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Объектом исследования являются современные методы управления и пути их совершенствования.

Предметом исследования являются роль и значение управления персоналом в повышении эффективности производства.

Научная новизна заключается в том, что в работе предпринята попытка комплексно проанализировать современные методы управления персоналом и разработать меры по повышению эффективности управления персоналом в современном производстве.

Практическая значимость данной работе состоит в том, что сделанные выводы в ходе исследования методов управления персоналом предприятия могут быть использованы в практике совершенствования методов управления персоналом на предприятии. Целью настоящей работы является исследование методов управления персоналом, и разработка на этой основе рекомендаций, направленных на дальнейшее совершенствование указанных методов.

В работе использованы труды Веснина В.Р., Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова Д.В., Герчиковой И.Н. и др. При написании работы будут использованы статьи из журналов Управление персоналом, Консультант директора, Социс, ЭКО и др.

ГЛАВА 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

1. 1 Теории человеческого и социального капитала

Отражением резкого возрастания роли персонала в современном
производстве явились теории человеческого и социального капитала,
которые можно объединить под общим названием — теории личностного
капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала, используемого на производстве. К таким видам капитала,
т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить
прибыль, относятся: финансовый — главным образом деньги; физический
— техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в
целом, и личностный, включающий человеческий и социальный капиталы.
Что же представляют собой личностный и социальный капиталы, от-
ражающие роль персонала в производственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал — это знания, навыки
и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий
капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в
трудовом процессе.

Несмотря на то, что многие идеи теории человеческого капитала
встречаются уже у А. Смита, она сравнительно молода: ее формирование
пришлось на 50 — 60-е годы нынешнего столетия. Видные представители
школы «человеческого капитала» — Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер и
др. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков
обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату,
эффективность и экономический рост предприятий. Иными словами, их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в
человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными.
В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение
сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и
оборудование.[1]

Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с
ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного
развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным
делом. Причем повышение общего и особенно профессионального
образования не только давало прибыль предпринимателям, но и
соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их
удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий
(перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал
включает теоретические и другие достаточно универсальные знания,
имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в
школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие
профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, полученные при изучении обычных учебных предметов:
математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной
формой наращивания общего человеческого капитала является
самообучение.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией.
Он включает знания особенностей рабочего места, руководства,
товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические
навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения
практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада
многие предприниматели опасались переманивания высоко
квалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных
менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств
на долговременное обучение работников, могли предложить им
значительно более высокий заработок и другие блага.

Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения.
Хотя переманивание высококвалифицированных работников
действительно имеет место в современном производстве, однако
масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной
практики служит специальный капитал, который применим лишь к
данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени.
Причем некоторые менеджеры и другие высококвалифицированные
работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду,
часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних
результатов на новом месте.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и
использования человеческого капитала, особенно капитала
неперемещаемого, — японская система пожизненного найма работников,
в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных,
американских и западноевропейских корпораций, например компанией
«Ай-Би-Эм». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных
предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там
издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное
повышение квалификации, в среднем в 2 — 3 раза выше, чем в США. (Это
связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования,
его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией
работников.).[2]

Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией,
обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро и эффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)[3] .
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других
формах взаимодействия работников, особенно в современной
производственной деятельности.

В России были издавна известны разные формы социального
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У
человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий
успех.

Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Наращивание и оптимальное использование социального и
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом.

1.2 Понятие и цели управления

Рассмотренные выше изменения, происходящие в современном
производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно,
высоких конечных результатов»[4] .

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[5] .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)»[6] .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия — его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» [7] .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей»[8] .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность[9] .

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается как
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми[10] .

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

1.3 Функции управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-
нирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США - до 16 - 18 час.;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

12. Управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «УРАЛЬСКАЯ СТАЛЬ»

ОАО «Уральская сталь» - Орско-Халиловский металлургический комбинат, лидирующий производитель штрипса, трубных заготовок и мостостали в России. До 1 декабря 2003 года предприятие называлось ОАО «НОСТА». С июля 2006 года решением годового общего собрания акционеров ОАО «Уральская Сталь» находится под управлением ООО УК «Металлоинвест». ООО УК «Металлоинвест» - один из крупнейших горно-металлургических холдингов России.

ОАО «Уральская сталь» - единственное в мире предприятие, производящее литейный хромоникелевый сложнолегированный чугун с использованием местной природно-легированной руды.

Производственные мощности предприятия рассчитаны на выпуск более 4 млн. тонн стали в год.

Комбинат «Уральская сталь» выпускает полосу горячекатаную, прокат листовой и полосовой, термообратботанный, прокат толстолистовой из легированной и низколегированной стали, штрипс, трубную заготовку, швеллер №40У, уголок №20, 25, балку 36М, сортовой конструкционный прокат из легированных и углеродистых марок стали и пр.

Численность работающих составила в 2006 году – 20637 чел., в 2007 году – 17154 чел. Заработная плата одного работающего составила в 2006 году – 7594 руб., в 2007 году – 8733 руб.

Предприятие «Уральская сталь» создано в форме открытого акционерного общества. С учреждением АО создаётся его уставной капитал, который отражает минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал АО состоит из определённого числа акций, численность которых предусмотрена уставом. В соответствии с законом об АО и Гражданским кодексом РФ в уставной капитал АО включается только номинальная стоимость акций, приобретённых акционерами. При этом все обыкновенные акции имеют одинаковую номинальную стоимость. Наряду с обыкновенными акциями АО имеет право размещать привилегированные акции. Однако их номинальная стоимость не должна превышать 25% уставного капитала общества. Акции, выпущенные обществом, но не оплаченные акционерами, не могут составлять уставной капитал.

Уставный капитал ОАО «Уральская Сталь» составляет 110 100 000 рублей. Он складывается из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами (размещенных акций). В том числе:

из 82 575 000 штук обыкновенных именных акций стоимостью один рубль каждая;

из 27 525 000 штук привилегированных именных акций типа А номинальной стоимостью один рубль каждая.

Предельный размер количества объявленных обыкновенных акций составляет 40 010 100 штук номинальной стоимостью один рубль каждая.

Акции, являющиеся составной частью уставного капитала, оплачиваются следующим образом. Не менее половины акций подлежит оплате к моменту регистрации АО. Вторая половина должна быть оплачена в течение года с момента регистрации общества. Дополнительно выпущенные акции должны быть оплачены не позднее одного года с момента их приобретения.

По решению учредителей и органов управления АО форма оплаты акций и иных ценных бумаг общества может осуществляться деньгами, ценными бумагами, имущественными и другими правами, имеющими денежную оценку.

При оплате дополнительно выпущенных акций деньгами доля этой оплаты не должна быть менее 25% их номинальной стоимости.

При оплате акций и иных ценных бумаг неденежными средствами платёж производится в полном размере их стоимости. Имущество, вносимое в оплату акций при создании АО, оценивается на основании соглашения между учредителями, а в последующем при оплате дополнительной эмиссии акций и иных ценных бумаг – на основании решения совета директоров.

Для стимулирования своевременной и полной оплаты уставного капитала акция не даёт право голоса до её полной оплаты. Исключение составляют акции, оплачиваемые учредителями общества при его создании.

Неоплаченные и поступившие в распоряжение общества акции подлежат реализации в срок не позднее одного года, иначе по решению общего собрания акционеров они должны быть погашены с соответствующим уменьшением уставного капитала.

Первоначальный размер уставного капитала определяется учредителем при создании АО. В процессе функционирования общества уставной капитал может изменяться. За счёт роста прибыли или дополнительных вкладов учредителей он может увеличиваться, и, наоборот, при сокращении прибыли и других факторах он может сокращаться. В любом случае изменение уставного капитала в ту или иную сторону производится лишь на основании решения общего собрания простым большинством голосов. Однако вступает в силу это решение только после того, как об этом поставлены в известность регистрирующие органы.

Увеличение уставного капитала может производиться только после полной оплаты первоначально объявленного уставного капитала, в порядке, определяемом законодательством РФ и Уставом общества.

Увеличение уставного капитала АО осуществляется путём выпуска новых акций или роста их номинальной стоимости[11] . Такое увеличение возможно после его полной оплаты.

Дополнительный выпуск акций может быть осуществлён лишь после утверждения общим собранием итогов предыдущей эмиссии, внесения в уставной капитал изменений, обусловленных фактической реализацией ранее выпущенных акций и погашением нереализованных акций. Количество выпускаемых дополнительных акций не должно превышать число таких акций, предусмотренных в уставе общества.

Уставной капитал АО может быть увеличен не только путём дополнительной эмиссии акций, но и путём изменения номинальной стоимости акций. В этом случае в равной пропорции изменяются все категории и серии акций, выпущенных АО, а также обязательства по опционам и конвертируемым облигациям, выпущенным до принятия решения об увеличении уставного капитала.

Увеличение уставного капитала может происходить в результате обмена конвертируемых облигаций на акции, возврата акций, находящихся у дочерних обществ, возврата части акций из резервного фонда.

Увеличение уставного капитала производится также в результате переоценки основных фондов путём дополнительного выпуска акций либо увеличения номинальной стоимости выпущенных акций.

Уменьшение уставного капитала АО осуществляется путём снижения номинальной стоимости акций или выкупа части акций в целях сокращения их общего количества. Возможность уменьшения уставного капитала путём приобретения и погашения части акций должна быть предусмотрена в уставе общества. Однако уставной капитал не может быть уменьшен до размера ниже минимального уставного капитала, установленного законом. Погашены могут быть только те акции, которые находятся на балансе АО, включая акции, приобретённые с этой целью у акционеров.

Уменьшение уставного капитала АО может быть произведено не только с помощью выкупа собственных акций, но и путём исключения акционеров и возврата им взносов, а также сокращения суммы подписки до фактически оплаченной стоимости акций. Уменьшается уставной капитал и при передаче акций дочерним обществам, а также при направлении части акций в резервный фонд.

Уменьшение уставного капитала АО может быть произведено только после извещение всех кредиторов общества. Письменное уведомление кредиторов производится в срок не позднее 30 дней с момента принятия решения общим собранием. Кредиторы имеют право потребовать досрочного прекращения или исполнения обязательств, а также возмещения убытков от уменьшения уставного капитала.

Прибыль АО образуется так же, как на предприятиях других форм собственности, в виде разницы между выручкой от реализации продукции (работ, услуг), за вычетом соответствующих налогов, и затратами на производство этой продукции (работ, услуг).

Если затраты превышают сумму выручки, общество имеет убытки. Порядок использования прибыли, не подлежащей распределению между акционерами, определяется уставом общества. После уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей остаётся чистая прибыль, поступающая в полное распоряжение АО.

В структуре управления ОАО «Уральская сталь» функционирует департамент по управлению персоналом, который возглавляет директор по персоналу. В структуру отдела по управлению персоналом входят:

- управление организационного развития;

- управление мотивации персонала;

- управление подбора и развития персонала;

- отдел бюджетирования и статистической отчетности;

- отдел стандартизации кадровых технологий.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли, чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое положение. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.

Анализ структуры и динамики финансовых результатов ОАО «Уральская сталь» проводим на основе данных таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Динамика финансовых результатов ОАО «Уральская сталь», млн. руб.

Показатели

2006г.

2007г.

Отклонение

абсолютное

%

1. Выручка от реализации товаров

41188

51757

10569

79,58

2. Себестоимость реализации товаров

38717

49946

11229

77,52

3. Коммерческие расходы

1326

1434

108

92,47

4. Прибыль от реализации

1145

377

-768

303,39

5. Прочие операционные доходы

0,0

2

2

0,00

6. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности

1145

379

-766

301,79

7. Прочие внереализационные расходы

692

0

-692

-

8. Прибыль отчетного года

453

379

-74

119,44

Из данных таблицы видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 10569 млн. рублей, т.е. на 20,42%. Себестоимость проданных товаров составляет 94% от суммы выручки в 2006 году, и 96,5% - в 2007 году. На 108 млн. рублей выросла сумма коммерческих расходов. В 2007 году балансовая прибыль предприятия снизилась на 19% по сравнению с прибылью 2006 года (335 млн. руб. прибыли в 2006 году и 281 млн. рублей в 2007 году).

Рост выручки от продаж за исследуемый период обусловлен ростом запасов на складе, и, как следствие, улучшением качества обслуживания клиентов (сокращение времени между получением заказа и его исполнением). В настоящее время предприятие имеет возможность сразу отгрузить требуемую продукцию (при условии его наличия на складе), тогда как в предыдущие периоды разрыв между получением заказа и отгрузкой составлял не менее 10 – 15 дней).

В 2007 году увеличились и коммерческие расходы предприятия. Это связано с увеличение расходов на рекламу.

3.2 Характеристика источников средств, анализ финансовой устойчивости

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость, во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств), а также от оптимальности структуры активов предприятия: в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, от уравновешенности активов и пассивов предприятия.

Для проведения анализа источников капитала предприятия используются данные таблицы № 3.2.

Коэффициент финансовой автономии показывает долю собственного капитала в общей валюте баланса. На конец 2006 года, по сравнению с началом 2006 года, коэффициент автономии предприятия вырос на 66% и составил 68,79% от общего итого баланса. На конец 2007 года данный показатель увеличился на 0,8%, и составил 69,68% от итого баланса. Это означает, что на предприятии более 50% активов обеспечено собственным капиталом.

Таблица 3.2

Анализ структуры источников капитала предприятия

Показатель

2006 год

2007 год

Измен. 2006 и 2007гг.

нач. год.

кон. год.

измен.

нач. год.

кон. год.

измен.

Коэффициент финансовой автономии предприятия

0,0232

0,6879

0,6647

0,6879

0,6968

0,0089

0,6736

Коэффициент финансовой зависимости

0,9768

0,3121

-0,6647

0,3121

0,3032

-0,0089

-0,6736

Коэффициент текущей задолженности

0,9768

0,3121

-0,6647

0,3121

0,3032

-0,0089

-0,6736

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

0,0232

0,6879

0,6647

0,6879

0,6968

0,0089

0,6736

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом

0,0237

2,2040

2,1803

2,2040

2,2983

0,0943

2,2746

Коэффициент финансового левериджа

42,177

0,4537

-41,723

0,4537

0,4531

-0,0186

-41,7422

Коэффициент финансовой зависимости показывает, какая доля активов предприятия финансируется за счет заемного капитала.

На начало 2006 года показатель финансовой зависимости составил 97,68%, а на конец 2007 года снизился на 0,67, составив 30,32%. Это говорит о том, что 30,32% активов предприятия приобретены за счет заемных средств.

Коэффициент текущей задолженности показывает, какую долю в капитале предприятия занимают краткосрочные финансовые вложения.

Этот показатель за исследуемый период снизился на 67,36% и составил на конец 2007 года 30,32%.

Коэффициент долгосрочной финансовой зависимости показывает отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса.

Так как ОАО «Уральская сталь» за весь исследуемый период не имело долгосрочной кредиторской задолженности, то данный коэффициент будет равен коэффициенту финансовой автономии предприятия.

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом показывает, насколько собственный капитал превышает заемный (или наоборот).

На начало 2006 года предприятие только на 2,37% могло покрыть заемный капитал. На конец 2006 года состояние улучшилось – после покрытия заемного капитала у предприятия оставалось 54,62% собственного капитала. К концу 2007 года коэффициент увеличился еще на 9,43% и составил 229%, что говорит о том, что после покрытия заемного капитала у предприятия останется 56,45% от суммы собственного капитала.

Коэффициент финансового левериджа показывает отношение заемного капитала к собственному. На конец 2007 года этот показатель составил 43,51%.

Анализ имущественного состояния ОАО «Уральская сталь», структуры его источников, подтверждает вывод о финансовой независимости предприятия, его достаточно устойчивом положении. Данное улучшение произошло за счет увеличение доли добавочного капитала, и, как следствие, роста собственных средств исследуемого предприятия.

Наиболее полно финансовая устойчивость предприятия может быть раскрыта на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса. При уравновешенности активов и пассивов по срокам использования и по циклам обеспечивается сбалансированность притока и оттока денежных средств, а, следовательно, платежеспособность предприятия и его финансовая устойчивость. Взаимосвязь активов и пассивов показывает, что основным источником финансирования внеоборотных активов является постоянный капитал (собственный и долгосрочный). Оборотные активы предприятия образуются как за счет собственного капитала, так и за счет краткосрочных заемных средств. Желательно, чтобы они наполовину были сформированы за счет собственного капитала, а наполовину - за счет краткосрочного заемного капитала. Тогда обеспечивается гарантия погашения внешнего долга и оптимальное значение коэффициента ликвидности, равное 2.

Анализ таблицы №3.3 показывает, что на конец 2007 года внеоборотные активы предприятия на 100% сформированы за счет собственного капитала, оборотные активы на 63,66% сформированы за счет собственного капитала, и на 36,34% - за счет заемного, то есть данные анализа подтверждают сделанный ранее вывод о том, что предприятие на конец исследуемого периода находится в устойчивом финансовом состоянии.

Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:

- ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;

- обоснованного уменьшения запасов;

- пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних источников.

Вывод: анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ОАО «Уральская сталь» находится в устойчивом финансовом состоянии: у предприятия на конец 2007 года достаточно наиболее ликвидных активов для покрытия краткосрочной кредиторской задолженности. Это связано с ростом доли достаточно ликвидной группы «готовая продукция и товары для перепродажи» в активе баланса предприятия, а также за счет снижения доли краткосрочной кредиторской задолженности в структуре пассива предприятия.

Таблица 3.3

Анализ финансовой устойчивости

Актив

Сумма

Источник финансирования (пассив)

Сумма

Удельный вес источника финансирования

Баланс на 01.01.2006

ОС

1844

Собств. капитал

220

11,93%

Краткосроч. кредиторская задолженность

1624

88,07%

Оборотные активы

7655

Краткосроч. кредиторская задолженность

7655

100%

ИТОГО

9499

9499

Баланс на

01.01.2007

ОС

7266

Собственный капитал

7266

100%

Краткосроч. кредиторская задолженность

22990

62,61%

Оборотные активы

36718

Краткосроч. кредиторская задолженность

13728

37,39%

ИТОГО

43984

43984

Баланс на 01.01.2008

ОС

7266

Собственный капитал

7266

100%

Оборотные активы

36558

Собственный капитал

23271

63,66%

Краткосроч. кредиторская задолженность

1327

36,34

ИТОГО

43824

43824

3.3 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия. Вероятность банкротства.

Ликвидность баланса - это возможность субъекта хозяйствования обратить свои активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Ликвидность характеризует текущее состояние и перспективу расчетов предприятия.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Группировка активов баланса приводится в таблице №3.4.

К группе А1 относятся абсолютно ликвидные активы: денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения. На начало 2006 года удельный вес этой группы в активе предприятия составил 0,105%, на конец 2006 года - 0,298%, и в конце 2007года - 0,005% , снизившись по сравнению с началом 2006 года на 0,101%.

К группе А2 относятся легко реализуемые активы: готовая продукция, товары отгруженные и т.д. Ликвидность этой группы зависит от своевременности отгрузки продукции, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей и т.д. На начало 2006 года удельный вес этой группы в активе баланса составил 73,903%, на конец 2006 года 78,074%, и в конце 2007года 82,77%, увеличившись по сравнению с началом 2006 года на 8,869%.

Таблица 3.4

Группировка активов предприятия по степени ликвидности

Степень ликвидности

Услов. обознач.

Состав

2006г.

2007г.

нач. года

окон. года

нач. года

окончан. года

Наиболее ликвидные

А1

Денежные средства

10

131

131

2

Краткосрочные финансовые вложения

0

0

0

0

ИТОГО

10

131

131

2

Быстрое реализуемые

А2

Краткосрочная дебиторская задолженность

1081

2304

2304

880

Товары на складе и готовая продукция

5939

32036

32036

35394

Прочие активы

0

0

0

0

ИТОГО

7020

34340

34340

36274

Медленно реализуемые

А3

Запасы

494

2199

2199

253

Налог на добавленную стоимость

31

48

48

29

Долгосрочные финансовые вложения

0

0

0

0

Долгосрочная дебиторская задолженность

100

0

0

0

ИТОГО

625

2247

2247

282

Трудно реализуемые

А4

Внеоборотные активы (без статей включенных в 3 гр.)

1844

7266

7266

7266

ИТОГО

1844

7266

7266

7266

ИТОГО

9499

43984

43984

43984

К третьей группе А3 относятся медленно реализуемые активы предприятия – производственные запасы. На конец 2007 года удельный вес этой группы составил 0,343% на 5,936%, снизившись по сравнению с показателями на начало 2006 года.

К группе А4 относятся труднореализуемые активы: основные средства предприятия. Удельный вес ОС в структуре актива баланса на конец 2007 года составил 16,58%, что на 2,833% ниже, чем на начало 2006 года.

Группировка пассивов предприятия приводится в Таблице №3.5.

К группе П1 относятся наиболее срочные обязательства- краткосрочная задолженность предприятия. Удельный вес этой группы составляет на начало 2006 года 53,86%, на конец 2007 года 26,92%, снизившись на 26,94%.

Ко второй группе П2 относятся кредиты банка, за исследуемый период предприятие не имело в составе своего капитала кредитов и займов.

К П3 относятся долгосрочные кредиты, исследуемое предприятие не имеет на балансе данную группу пассивов.

К группе П4 относится собственный капитал предприятия, его доля на начало 2006 года -1,277%, на конец 2006 года 59,344%, на конец 2007 года-

57,619%, доля собственного капитала в структуре пассивов увеличилась за анализируемый период на 56,341%.

Данные анализа показывают, что ни на один из исследуемых периодов предприятие не было абсолютно ликвидным из-за нехватки абсолютно ликвидных активов (А1) для покрытия сопоставимых по срочности пассивов (П1). В соотношении остальных групп на конец 2006 года и на конец 2007года ликвидность баланса может считаться нормальной.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочном периоде рассчитываются следующие показатели:

-коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент промежуточной ликвидности;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Таблица 3.5

Группировка пассивов предприятия по степени срочности погашения обязательств

Степень срочности

Условн. обознач.

Состав

2006г.

2007г.

начало года

конец года

начало года

конец года

Наиболее срочные

П1

Кредиторская задолженность

9279

13728

13728

13728

Кредиты банка, сроки возврата которых наступили

0

0

0

0

ИТОГО

9279

13728

13728

13287

Среднесрочные

П2

Краткосрочные кредиты банка

0

0

0

0

Прочие кратко-

срочные обязательства

0

0

0

0

ИТОГО

0

0

0

0

Долгосрочные

П3

Долгосрочные кредиты банка

0

0

0

0

Прочие долгосрочные обязательства

0

0

0

0

ИТОГО

0

0

0

0

Собственный капитал

П4

Уставный капитал

9

10

10

10

Добавочный капитал

0

29700

29700

29700

Нераспределен-

ная прибыль (убыток)

211

546

546

827

ИТОГО

220

30256

30256

30537

ИТОГО

9499

43984

43984

43824

Расчет данных коэффициентов приводится в таблице №.3.6.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена немедленно (то есть за счет имеющейся денежной наличности).

Показатель коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2007года составил 0,0002% при нормативе данного коэффициента 0,2-0,3.

Норматив коэффициента промежуточной ликвидности 0,7-1. На исследуемом предприятии данный коэффициент составил:

-на начало 2006 года = 0,75

-на конец 2006 года =2,51

-на конец 2007 года =2,73

Это значит, что на конец 2007 года ОАО «Уральская сталь» обладает достаточной ликвидностью, чтобы погасить свои краткосрочные обязательства.

Таблица 3.6

Показатели ликвидности предприятия

Показатель

2006г.

2007г.

изменен.

нач. года

конец года

измен.

нач. года

конец года

измен.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,0011

0,0095

0,0085

0,0095

0,0002

-0,0094

-0,0009

Коэффициент промежуточной

ликвидности

0,7576

2,5110

1,7534

2,5110

2,7302

0,2192

1,9726

Коэффициент текущей ликвидности

0,8250

2,6747

1,8497

2,6747

2,7514

0,0767

1,9264

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень, в которой оборотные активы покрывают краткосрочные пассивы. Норматив данного коэффициента - больше 2. На исследуемом предприятии коэффициент текущей ликвидности составил:

-на начало 2006 года = 0,82

-на конец 2006 года = 2,67

-на конец 2007 года = 2,75

То есть на конец 2006 года показатель текущей ликвидности близок к нормативу, а на конец 2007 года - превышает норматив.

Превышение оборотных активов предприятия над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше величина этого показателя, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.

Анализ показателей финансовой устойчивости и ликвидности предприятия показал, что за анализируемый период предприятие улучшило свое финансовое положение. Но для абсолютной ликвидности баланса предприятию необходимо в активе увеличить наличные денежные средства.

3.4 Анализ деловой активности и рентабельности ОАО «Уральская сталь»

Как известно, капитал находится в постоянном движении, переходя из одной стадии кругооборота в другую:

Д-Т....Т-Д

На первой стадии предприятия приобретает необходимые ему основные фонды, запасы товарной продукции, на второй - данные средства используются на оплату труда работников, оплату налогов, платежей по социальному страхованию и других расходов. Заканчивается эта стадия реализацией продукции покупателям и поступлением на счет предприятия денежных средств за отгруженную продукцию. Чем быстрее капитал сделает кругооборот, тем больше продукции закупит и реализует при одной и той же сумме капитала. Задержка движения средств на любой стадии ведет к замедлению оборачиваемости, требует дополнительного вложения средств и может вызвать значительное ухудшение финансового состояния предприятия. Достигнутый в результате ускорения оборачиваемости эффект выражается в первую очередь в увеличении выручки от реализации без дополнительного привлечения финансовых ресурсов. Кроме того, за счет ускорения оборачиваемости капитала происходит увеличение суммы прибыли, так как обычно к исходной денежной форме он возвращается с приращением. Если реализации продукции является убыточной, то ускорение оборачиваемости средств ведет к ухудшению финансовых результатов. Из сказанного следует, что нужно стремиться не только к ускорению движения капитала на всех стадиях кругооборота, но и к максимальной его отдаче, которая выражается в увеличении суммы прибыли на один рубль капитала. Это достигается рациональным и экономным использованием всех ресурсов, недопущением их перерасходов, потерь на всех стадиях кругооборота. В результате капитал вернется к своему исходному состоянию в большей сумме, то есть с прибылью.

Анализ эффективности использования капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью)- отношением сумма прибыли к стоимости имущества. Расчет коэффициентов рентабельности предприятия приводится в таблице № 3.7.

Таблица 3.7

Коэффициенты рентабельности предприятия

Наименование коэффициента

Значение

Отклонение 2006г. и 2007г.

2006г.

2007г.

Рентабельность основной деятельности

0,84%

0,55%

-0,29%

Рентабельность оборота

0,81%

0,54%

-0,26%

Рентабельность совокупного капитала

0,31%

0,16%

-0,15%

Рентабельность собственного капитала

0,55%

0,23%

-0,32%

Рентабельность основной деятельности предприятия показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Коэффициенты рентабельности предприятия в динамике показывают, что за 2007 год рентабельность снизилась на 29%, составив 55% . Это отрицательная тенденция в развитии предприятия, так как рентабельность основной деятельности в 2006г. составляла 84%.

Рентабельность оборота характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с каждого рубля продаж. В сравнении с 2006г. и 2007г. этот показатель эффективности предприятия так же ухудшился на 26%, снизившись с 81% до 54%.

Рентабельность совокупного капитала понизилась на 15%, составив 16%.

Рентабельность собственного капитала в 2007 году равна 23%, понизившись на 32% по сравнению с 2006 годом.

Снижение показателей рентабельности предприятия связано со снижением цен на продукцию предприятия. Подобное снижение цены преследовало две цели: привлечение клиентов и стимулирование роста объема продаж за счет увеличения количества продаваемых товаров, а также укрепление имиджа предприятия как поставщика недорогого и качественного товара.

Поскольку оборачиваемость капитала тесно связана с его рентабельностью, в процессе анализа необходимо более детально изучить показатели оборачиваемости капитала и установить, на каких стадиях кругооборота капитала прошло замедление или ускорение движения средств.

Выделяется оборачиваемость всего совокупного капитала предприятия, а также оборачиваемость основного капитала, и оборачиваемость оборотного капитала.

Анализ оборачиваемости капитала приведен в Таблице №. 3.8

Таким образом, по сравнению с 2006 годом, оборачиваемость совокупного капитала снизилась на 32 дня, а оборачиваемость оборотного капитала замедлилась на 35 дней.

Таблица №3.8.

Анализ продолжительности оборота капитала

Показатель

2006 год

2007год

Изменение

Выручка от реализации продукции

41188

51757

10569

Среднегодовая стоимость капитала

26741,5

43904

17162,5

В т.ч. оборотного капитала

22186,5

36638

14451,5

Коэффициент оборачиваемости всего капитала

1,54

1,78

0,24

В т.ч. оборотного капитала

1,856

1,576

-0,279

Продолжительность оборота всего капитала

237

205

-32

В т.ч. оборотного капитала

196

231

35

Ускорить оборачиваемость капитала можно путем интенсификации торговой деятельности, более полного использования трудовых и материальных ресурсов, недопущения сверхнормативных товаро- материальных ценностей и отвлечения средств в дебиторскую задолженность, ускорение процесса отгрузки и оформления расчетных документов.

Экономический эффект ускорения оборачиваемости капитала выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также увеличения суммы выручки и суммы прибыли.

Вывод: анализ эффективности использования капитала показал, что у предприятия ОАО «Уральская сталь» суммовая прибыль за исследуемый период составила 616 млн. рублей; рентабельность основной деятельности на конец 2007года составила 55%, причем показатель рентабельности снизился на 29% по сравнению с прошлым периодом. Оборачиваемость совокупного капитала составила 205 дней. То есть за исследуемый период предприятие улучшило показатели эффективности использования капитала, снижение показателей рентабельности работы предприятия обусловлено экономической политикой предприятия на данном этапе. Замедление оборачиваемости капитала связано с увеличением в балансе предприятия суммы основных средств, а также увеличением группы запасов.

ГЛАВА 4. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Характеристика методов управления персоналом

Осуществляемые экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, так как менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в ХХ столетии имели ряд общих характеристик.

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег – менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Методы управления персоналом (МУП) – способ воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (Приложение).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

4.2 Анализ административных методов управления

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется он на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Поэтому использования организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительное воздействие: приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

3. Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение.

5. Административная ответственность: предупреждение; штраф; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы.

Таблица 4.1

Сравнительный анализ позитивного и негативного воздействия методов административного управления

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1

2

1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие)

1.1 Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников.

1.2 Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.

1.3 Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и ТК РФ.

1.4 Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства

1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:

1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».

1.2 Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.

1.3 Использование типовых или устаревших Правил трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТК и ГК РФ.

1.4 Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников»

1.5 Разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.

1.6 Наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда.

1.7 Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты

1.5 Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства.

1.6 Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций.

1.7 Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

2. Эффективные виды распорядительных воздействий

2.1 Четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.

2.2 Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.

2.3 Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

2.4 Применение системы контроля исполнения документов на предприятии

2. Неэффективные виды распорядительных воздействий

2.1 Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий.

2.2 Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.

2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства

2.4 Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность.

3. Баланс между административными методами наказания и поощрения

3.1 Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.

3.2 Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов

3.3 Использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).

3.4 Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку)

3.5 Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

3.Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения

3.1 Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.

3.2 Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т.д.

3.3 Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других.

3.4 Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора, а затем повышение в должности)

3.5 Отсутствие четких правил наказания и поощрения

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

4.3 Экономические методы управления персоналом

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты.

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчет: самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования.

Хозяйственный расчет – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования, дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счет собственной прибыли.

3. Оплата труда: должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативное продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

Минимальный размер оплаты труда (минимальная заработная плата) — это гарантированный федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:

- для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

- для погашения неизрасходованного и своевременно невозвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;

- для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простоя;

- при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами — 50% заработной платы, причитающейся работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником, во всяком случае, должно быть сохранено 50% заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскания алиментов на несовершеннолетних детей, возмещения вреда, причиненного работодателем здоровью работника, и возмещения ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в этих случаях не может превышать 70%.

В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанных сумм. Не допускается приостановка работ:

- в периоды введения военного, чрезвычайного положения или особых мер в соответствии с законодательством о чрезвычайном положении;

- в органах и организациях Вооруженных Сил и других военных, военизированных и иных формированиях и организациях, ведающих вопросами обеспечения обороны страны и безопасности государства, аварийно-спасательных, поисково-спасательных, противопожарных работ, работ по предупреждению и ликвидации стихийных бедствий и чрезвычайных ситуаций, в правоохранительных органах;

- государственными служащими;

- в организациях, непосредственно обслуживающих особо опасные виды производств, оборудования;

- в организациях, связанных с обеспечением жизнедеятельности населения (энергообеспечение, отопление и теплоснабжение, водоснабжение, газоснабжение, связь, станции скорой и неотложной помощи).

Заработная плата, как правило, выплачивается работнику в месте выполнения им работ либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным или трудовым договорами. Заработная плата должна выплачиваться работнику не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным и трудовым договорами.

Стимулирующие выплаты.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться
также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

- работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т. п.;

- работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (выполнение работ различной квалификации; совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; выполнение работ за пределами нормальной продолжительности рабочего времени; выполнение работ в выходные и праздничные нерабочие дни; выполнение работ в ночное время);

- работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника, — оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений,

Компенсации это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

- при направлении в служебные командировки;

- при переезде в другую местность;

- при исполнении государственных или общественных обязанностей;

- при совмещении работы с обучением;

- при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

- при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

- в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

- в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при: увеличении объема товарной продукции, работ и услуг; росте производительности труда; повышении качества продукции, работ и услуг; экономии ресурсов и т.п.

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

4. Рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни.

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

5. Рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль.

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведенный в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости формируется дважды: сначала путем калькуляции затрат (расчетная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продается, если занижена, то приносит убытки предприятию.

6. Ценные бумаги: акции; облигации; векселя; кредитные карты; дивиденды.

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путем их предъявления к оплате или продаже. Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. Налоговая система: на фонд оплаты труда; подоходный налог; НДС; налог на прибыль и т.д.

Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности: государственная (федеральная); муниципальная; частная.

Форма собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизведения: производство; обмен; распределение; потребление. Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство). Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Таблица 4.2

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1. Плановое ведение хозяйства.

1.1 Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

1.2 Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

1.3 Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.

1.4 Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.

1.5 Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во –все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

1. Бесплановое ведение хозяйства.

1.1 Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.

1.2 План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.

1.3 Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.

1.4Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.

1.5 Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.

2. Развитие хозяйственного расчёта.

2.1 Децентрализованное планирование.

2.2 Нормативный метод взаиморасчётов подразделений.

2.3 Долевое участие подразделений в прибыли.

2.4 Открытие лицевых счетов подразделений.

2. Ликвидация хозяйственного расчёта.

2.1 Централизованное планирование.

2.2 Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли.

2.3 Отсутствие участия подразделений в прибыли.

2.4 Ликвидация лицевых счетов подразделений.

3. Рост заработной платы.

3.1 Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства.

3.2 Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации.

3.3 Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.

3.4 Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.

3. «Замораживание» заработной платы.

3.1 Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли.

3.2 Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ.

3.3 Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия.

3.4 Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.

4. Развитие системы премирования из прибыли.

4.1 Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ.

4.2 Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива.

4.3 Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций.

4.4 Наличие чёткого положения о премировании.

4. Ликвидация системы премирования из прибыли.

4.1 Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли.

4.2 Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам.

4.3 Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах.

4.4 Отсутствие (отмена) положения о премировании.

5. Поощрение роста материальных потребностей.

5.1 Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования.

5.2 Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием).

5.3 Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).

5. Игнорирование роста

материальных потребностей.

5.1 Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент.

5.2 Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам.

5.3 Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.

6. Развитие социального и

медицинского обеспечения.

6.1 Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия.

6.2 Страхование работников за счёт предприятия.

6.3 Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.

6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения.

6.1Использование только государственного пенсионного обеспечения.

6.2 Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия.

6.3Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.

4.4 Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии.

Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

1. Социальное планирование: цели; методы; критерии; нормативы; результаты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования: анкетирование; интервьюирование; социометрия; наблюдение; собеседование.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества: деловые качества; моральные качества; достоинства и недостатки.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

4. Мораль: государственная; общественная; религиозная; групповая; личная.

Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующая действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

В настоящее время лучшие западные компании формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

5. Партнерство: деловое; дружеское; по увлечению; семейное и т.д.

Партнерство – важный компонент любой социальной группы. Он заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

6. Соревнование: принципы; критерии; методы; формы; организация.

Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

7. Общение: межличностное; личностное; вербальное; невербальное.

Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчиненный – сотрудник – друг и других, более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

8. Переговоры: структура; техника; методика; технология (приемы); результаты.

Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда два или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

9. Конфликты: межличностные; личностные; ролевые; деловые; семейные.

Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

Сигналами конфликта является социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

Социологические методы управления позволяют руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе, особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителей.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления.

1. Психологическое планирование: цели; критерии; методы; нормативы; результаты.

Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

2. Отрасли психологии: психофизиология; психоанализ; психология труда; психология управления; психотерапия.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

Типы личности: организаторский; аналитический; инженерный; творческий; интуитивный.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

4. Темпераменты: сангвинический; флегматический; холерический; меланхолический.

Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

5. Характер человека: черты характера (экстраверт; интроверт); отношения человека (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

6. Направленность личности: потребности; интересы; мотивы; убеждения; мировоззрение

Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

7. Интеллектуальные способности: уровень интеллекта; мышление; сознание; память; логика; творчество.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

8. Методы познания: анализ; синтез; индукция; дедукция; ощущения; восприятие.

Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

9. Психологические образы: исторические; художественные; графические; визуальные; знаковые.

Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. Способы психологического воздействия: внушение; убеждение; подражание; просьба; похвала; совет; принуждение; осуждение; требование; запрещение; «плацебо»; порицание; комплимент; метод Сократа; намек; обманутое ожидание; «взрыв».

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

11. Поведение: «ангельское»; высокоморальное; нормальное; аморальное; «дьявольское».

Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

12. Чувства и эмоции: нравственные; эстетические; патриотические; интеллектуальные; умиротворение; причастность; переживания; угрозы; ужасы.

Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

13. Стрессы: внешняя среда; обстоятельства; болезни; перегрузки; расслабление.

Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.

Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше.

Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата. Поэтому важно знать и прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала.

Таблица 4.3

Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов

Позитивный метод воздействия

Негативный метод воздействия

1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.

1.1 Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

1.2 Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

1.3 Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

1.4 Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

1.5 Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.

1.1 Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

1.2 Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

1.3 Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

1.4 Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

1.5 Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

2. Эффективные социальные методы воздействия.

2.1 Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2.2 Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

2.3 Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

2.4 Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

2.5 Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

2. Неэффективные социальные методы воздействия.

2.1 Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

2.2 Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

2.3 Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

2.4 «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

2.5 Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал.

3.1 Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

3.2 Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждени6, подражание, вовлечение, побуждение (теория “Y”).

3.3 Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.

3.4 Организация психологической службы и психологических консультаций для сотрудников.

3.5 Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

3. Неэффективные психологические методы воздействия.

3.1 Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.

3.2 Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание (теория «X»).

3.3 Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учёта свойств личности («рабочая лошадь»).

3.4 Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе.

3.5 Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

ГЛАВА 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

5.1 Проблемные аспекты в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: «оптимизировать численность персонала»; «обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса», «не потерять трудовой потенциал предприятия». В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия по-прежнему продолжают следовать стратегии «выживания на рынке». Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов. Каким образом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: «сохранить трудовой коллектив», «сохранить костяк», «обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки».

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливались к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, «оптимизация численности» является обязательным «входным билетом». Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично – как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются «травматичными» для вовлекаемых в его структуру партнеров. Поэтому в управлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается «упаковать» противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию «самосокращения» персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, «по собственному желанию» покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом «не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальный усилий со стороны менеджеров». Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя ее приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: «чтобы люди понимали, что они здесь не винтики – к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела».

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. «Новые» практики, подчас – хорошо забытое старое. При возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

В условиях приспособления к новым рыночным условиям очевидна их трансформация. Актуальными в кадровой политике становятся также сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Новые частные предприятия, так же как и традиционные, озабочены качеством человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов теперь, скорее, приближена к западным ценностям. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения полей «производственных» и «рыночных» подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом – это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая – новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая – направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствует развитию предприятия.

Что касается роли и значения конкуренции как катализатора менеджерских инноваций, то для всех предприятий, где присутствуют инновационные практики, характерна конкурентная внешняя среда, что подтверждают результаты других исследований. Стратегии приспособления предприятий к сложной экономической среде, характеризующейся интенсивной конкуренцией, в целом соответствуют тем стратегиям, которые выделены Р. Дойчманом: изменение процедур найма; развитие внутрифирменной подготовки; изменение менеджерских политик в отношении рабочего времени.

Конкуренция заставляет многие предприятия вводить у себя стандарты качества, соответствующие международным нормам, что «является достаточно мощным стимулом ускоренного освоения как технологических инноваций и систем контроля качества, так и организационных и кадровых инноваций». Стандарты качества распространяются и на персонал. Тут «естественным образом» институитируются технологии отбора персонала, управления режимом и методами труда, внутрифирменной оценки персонала, мотивации и обучения персонала, закрепления его на предприятии – работа службы персонала строится в рамках общей стратегии и политики качества. Добавим, что старые практики управления персоналом сохраняются на тех предприятиях, что работают вне нормальной конкурентной среды. Это, во-первых, монополисты, во-вторых, предприятия, главным потребителем продукции которых является государство, что характерно для крупных машиностроительных заводов, ориентированных ранее на нужды оборонного комплекса. Старые практики продолжают успешно использоваться на предприятиях с преобладанием неквалифицированной рабочей силой и старых технологий. Чтобы сделать их более управляемыми, менеджмент вынужден значительный объем работы по управлению персоналом закреплять за линейными руководителями – начальниками цехов, мастерами. По сути, на таких предприятиях воспроизводятся традиционные для советских предприятий управленческие модели и формы, которые модернизируются за счет дополнения альтернативными элементами, а фактически продолжают использоваться «старые формы, но в новых рамках». В ситуации фактического отсутствия заинтересованности со стороны линейных менеджеров в выполнении этих обязанностей, отсутствия действенных инструментов поддержания этих практик, начальники цехов осуществляют подбор кадров, занимаются обучением рабочих, управлением неформальными группами. Реальных механизмов управления персоналом у линейных руководителей мало: размеры премиальных фондов символичны, большинство вопросов решается на основе неформальных отношений между рабочими и начальником цеха, основанных на авторитете руководителя. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения.

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровняю западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы, чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы «внутри» хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещений функций.

Технологические возможности использования, более того, ориентации на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств – фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны – в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно.

Аудит со стороны внешних инвесторов во многом влияет на тактику менеджмента предприятий, задает приоритеты кадровой политики, дизайн в управлении персоналом. На предприятиях в составе холдингов, функции принятия стратегических решений целиком сконцентрированы в управляющей компании. Холдинг, как правило, не вмешивается в повседневные вопросы управления, передавая их под ответственность исполнительных директоров. В отдельных случаях различается лишь степень свободы подконтрольных предприятий: либо жесткий контроль отдела персонала холдинговой компании, либо условная «свобода» в решениях, не требующая финансовых вложений. Такая ситуация делает довольно противоречивой позицию генерального директора комбината.

На наш взгляд, новые цели управления персоналом, распространяемые менеджментом головных предприятий, в большинстве случаев остаются внешними по отношению к коллективам предприятия. Такие факторы как экономия, качество, индивидуальная ответственность, новые технологии, в значительной степени поддерживаются пока только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менджмента и среднего менеджмента находит место конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют традиционные принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена. Противоречия, возникающие во взаимоотношениях среднего производственного и высшего менеджмента, обусловлены недостаточным управленческим опытом линейных руководителей. На прежних предприятиях они были во «втором эшелоне» - заместителями начальников цехов или даже мастерами, поэтому они далеко не всегда могут справиться с поставленными задачами.

Очевидное несоответствие запросов высшего менеджмента и реальных возможностей линейных руководителей закономерно вызывает определенное непонимание и некоторую напряженность в отношениях, хотя до открытых конфликтов дело не всегда доходит. Такая ситуация достаточно типична для малых городов, структура рабочей силы которых была ориентирована на нужды градообразующего предприятия. Решение данной проблемы видится в повышении управленческой квалификации производственных руководителей. Требования рынка заставляют менеджеров активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение внутрифирменных и внешних программ обучения для среднего и низового менеджмента и/ или оценки персонала.

Смена менеджмента провоцирует смену практики – зачастую новому директорату в старой среде невозможно работать и начинается перестраивание ее «под себя». Одним из инструментов изменения сложившихся практик управления персоналом в рамках холдингов является «приглашение варягов», людей «со стороны», которые не привязаны к предприятию, поэтому практически не ограничены в своих действиях соображениями патриотического отношения и включенностью в локальные социальные сети. Фактором, определяющим инновации в управлении персоналом и привнесение рыночной (капиталистической) идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Десантирование команды высших менеджеров на новую производственную единицу холдинга, по-видимому, можно рассматривать как типичную практику управления персоналом в современных российских холдингах, которую, однако, нельзя сводить только к ломке «старой системы». Закрепляются и механизмы продвижения персонала внутри холдинга, укрепляется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, внедряется ценность корпоративной идентичности взамен ценности региональной – таким образом создаются новые практики. Пример более мягкой кадровой стратегии – формирование смешанной управленческой команды: из числа «варягов» и «старожилов» предприятия.

Безусловно, качественное изменение практик происходит в тех случаях, когда в управлении предприятием есть иностранные партнеры. На российских предприятиях начинается имплантация моделей, проверенных опытом других стран, делаются попытки воспроизводства культурных стереотипов иной среды. Использование последних обусловлено необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди основополагающих принципов следует выделить: отказ от доминирующей роли производственного подразделения в структуре управления, ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды, изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте. В соответствии с этими принципами ведется разработка современной системы управления – корпоративной.

Переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в кадровом менеджменте. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий соотношения производственных, торговых, финансовых подразделений, дизайна организационной структуры в целом. Включение таких ориентиров как «спрос», «продажа», «клиент», «потребитель» в корпоративную культуру предприятия создает новый контекст для мотивации персонала, форм оплаты труда, в целом меняет требования к работнику предприятия. Но есть и другая стратегия: некоторые предприятия сознательно определяют свои приоритеты в обеспечении воспроизводства предприятия как производственного и социального организма. Главное здесь – поддержание и технологическое обновление производственных возможностей, в более успешных случаях – изменение ассортимента и новые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная стратегия для предприятий, находящихся в сходных условиях, - ориентация на маркетинг.

Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации.

Обобщая вышесказанное, в логике инноваций можно выделить две схемы, согласно которым на предприятиях разворачиваются инновации в управлении персоналом.

1-я схема. Конкуренция → технологическое переоснащение → маркетинговые цели → изменения в практиках управления персоналом.

2-схема. Смена собственника → (вхождение в холдинг, иностранный собственник) → смена управленческой команды → изменения в практиках управления персоналом.

Очевидно, что выделенные схемы, не исчерпывают всех возможных вариантов развития инноваций. Они, скорее, иллюстрация того, что эта логика есть и обусловлена она внешним (внешняя среда) и внутренним контекстом (внутренняя среда).

5.2 Команда в организации: эффективность совместной деятельности

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В связи с этим при решении организационных задач и сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников.

В настоящее время не только учеными-теоретиками, но и специалистами-практиками осознана важная роль, которую играют команды в деятельности организации. И эффективность деятельности организации во многом зависит от умения руководителя сформировать команду и правильно ею управлять.

При анализе основных характеристик и критериев эффективности деятельности команд необходимо:

- установить содержание понятия «эффективность командной работы»;

- выяснить характеристики эффективной команды;

- определить основные критерии эффективности команды;

- рассмотреть составляющие успешного управления командами.

Заметим, что результативность команды нельзя охарактеризовать лишь общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Также не до конца ясно, существует ли стандартный набор критериев эффективности, присущий командам, с помощью которого можно достаточно полно оценить их деятельность.

По определению некоторых специалистов, эффективная командная работа – это постоянное динамическое равновесие между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников. Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов:

- самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);

- сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникации, рациональное распределение ролей, работа на опережение);

- использование корпоративных форм принятия решения.

По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности:

- наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

- надлежащее качество и высокая производительность труда;

- удовлетворенность своей деятельностью;

- взаимодействие членов таких команд;

- сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;

- уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;

- относительная автономность действий;

- способность быстро учиться на собственных ошибках;

- ориентированность на клиента, потребителя;

- умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;

- хорошая мотивация к труду.

Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как:

- высокая степень согласия и доверия между членами команды;

- четкая самоидентификация индивидов с командой;

- общность видения целей и задач команды;

- профессиональная компетентность и хорошая мотивация членов команды;

- взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;

- относительно небольшое число членов команды;

- инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:

- поддерживающее окружение;

- квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;

- «сверхзадача»;

- адекватное вознаграждение.

Формирование внешней среды, поддерживающей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников. Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной работы – материальное вознаграждение и моральное удовлетворение – должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.

Кроме указанного важно выполнение в команде следующих условий:

- неформальная и открытая атмосфера;

- общая задача понятна и принята;

- члены команды прислушиваются к мнению друг друга;

- в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;

- в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций;

- конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и мотивов и не направлены против личности;

- команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.

При выполнении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Становится совершенно очевидно, что команды, в которых отсутствует успешное взаимодействие, с течением времени станут неэффективными и распадутся.

По некоторым данным, существуют четыре основных критерия, по которым следует оценивать эффективность деятельности команд.

Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Она в значительной мере связана с целями команды, а также с ее способностью адаптироваться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка.

При этом ставится вопрос, отвечают ли результаты работы команды интересам тех, кто должен их использовать, т.е. конечных пользователей. Таким образом, недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что эти результаты удовлетворяют некоторым объективным критериям деятельности. Если результаты команды неприемлемы для пользователей, то команда неэффективна.

Сплоченность связана с процессами, которые способствуют объединению членов команды. По мнению большинства менеджеров, если членам группы не нравится работать в команде, это обязательно скажется негативно на показателях работы. В эффективно работающих командах сплоченность в работе поддерживается и усиливается.

Обучение – критерий успешного функционирования команды как единого целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для профессионального роста своих членов, приобретения ими новых навыков и умений.

Интеграция – критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и помнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения. Командам следует объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках. На практике это означает, что команды должны одновременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отчеты о состоянии дел, анализировать неудачи, опыт и идеи. Интеграция требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

Заметим, что рассмотренный перечень критериев не является единственно верным или раз и навсегда данным. Он может и должен дополняться, изменяться лидером команды в целях адекватной оценки эффективности ее деятельности в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Проводить оценку деятельности следует непрерывно в процессе работы команды. Только в этом случае высока вероятность достижения поставленных целей.

Указанные четыре критерия успешности могут быть связаны уравнением, применяемым для количественной оценки деятельности команды:

Ф=П+С – У,

где Ф – фактическая продуктивность;

П – потенциальная продуктивность;

С – эффект синергии;

У – угрозы деятельности.

Таким образом, фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, эффекта синергии и угроз.

Потенциальная продуктивность команды зависит от трех факторов более низкого уровня – постановки задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

Постановка задачи – это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие ее решение. При этом устанавливаются объемы ресурсов, необходимых для решения задачи. Этими ресурсами являются соответствующие способности, навыки людей и методологический инструментарий, с помощью которых поставленная задача может быть решена.

Процесс связан со способом использования ресурсов для решения задачи. Командный процесс описывает те шаги, которые совершает команда в процессе решения задачи, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия.

Эффект синергии описывает улучшения, которые достигаются благодаря работе в команде, по сравнению с независимой работой отдельных сотрудников.

Угрозы деятельности включают все риски в деятельности команды. К сожалению, команды часто не используют полностью свой потенциал; наблюдаются значительные потери, связанные с проблемами координации работ и мотивацией. Поэтому задача менеджера – создавать условия для возникновения эффекта синергии, стараясь свести к минимуму все возможные угрозы.

Мнения большинства специалистов сходятся в главном: эффективная команда – это в первую очередь команда, способная добиваться намеченных результатов. Одна из моделей эффективной команды наглядно представлена на рис. 1.

Содержание Командная работа Эффективность

-результативность деятельности;

- обучение членов команды;

- удовлетворенность членов команды;

- удовлетворенность внешних структур


Рис. 1. Модель эффективной командной работы

Одно из важнейших условий эффективности команды – правильно выбранная форма управления ею. От формы управления зависит не только уровень трудовой дисциплины членов команды, но и успех всего дела.

Эффективность управления командной предполагает:

- единство видения цели;

- содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;

- ответственность членов команды за свои действия;

- делегирование полномочий по выполнению заданий;

- свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий;

- совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Перечень основных принципов и их краткая характеристика представлены ниже.

Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с командой.

Конкретная формулировка задач. На основе целей формулируются конкретные задачи для каждого, все члены команды должны знать, что им делать.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.

Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна установить, окончательное ли решение получено или еще недостает некоторых составляющих.

Признание и реализация результатов командной работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руководства, и оно не имеет права самовольно менять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.

Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывают и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые с командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет скрытая враждебность.

Таким образом, пока у команды нет общей цели, ее работа не может быть эффективной. Но наличие общей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работы команды.

Правила и принципы успешного управления командой должны распространяться на каждого ее члена и сопровождаться вложением средств в повышение его профессионального уровня.

5.3 Мотивация персонала

Большая часть современных экономических теорий, в частности, утверждение Адама Смита о «невидимой руке рынка», автоматически регулирующей поведение хозяйствующих субъектов в экономике, опирается на предположение о существовании человека экономического, поведение которого рационально и характеризуется стремлением получать максимальную выгоду с наименьшими негативными последствиями.

Но в 2002 году Нобелевская премия в области экономики была присуждена двум американским ученым: психологу Даниэлю Канеману и экономисту Вернону Смиту, которые показали, что люди в экономической сфере действуют менее разумно и менее эгоистично, чем предполагалось в классических теориях. Ранее считалось, что человек руководствуется логикой и выгодой – покупает там, где дешевле, работает там, где больше платят, из двух товаров одинакового качества выберет тот, который дешевле. Исследования Д. Канемана и В. Смита показали, что все не так просто. Зачастую люди руководствуются не логикой, а эмоциями, импульсами, мнением «соседа», настроением и т.д.

С точки зрения экономического поведения можно выделить два типа личности – экономически активные и экономически пассивные. Первые ведут себя (с экономической точки зрения) рационально, руководствуясь выгодой и расчетом, их-то и можно назвать «человек экономический». Вторые поступают по преимуществу иррационально. Экономическая выгода не является для них мотивом при принятии решений. Поэтому проявление общепринятых экономических законов (в том числе и о рациональном выборе) зависит от того, какой тип личности доминирует в той или иной ситуации.

Но поскольку члены трудового коллектива предприятия включают в себя как экономически активных, так и экономически пассивных индивидов, на каждом предприятии должна быть комбинация методов управления.

Экономически пассивные работники руководствуются немонетарными стимулами, деньги для них имеют второстепенное значение. Эти люди не откажутся от дополнительных денежных выплат, но работать больше при этом не станут. Что же может заставить их интенсивно трудиться? Как показывает опыт, для таких людей чрезвычайно важно мнение коллектива. Управлять ими можно только косвенно, создав обстановку, в которой плохо работать «не принято» («стыдно перед соседом»). Здесь требуется создание культурной среды или, иначе говоря, корпоративной культуры. То есть совокупности неформальных норм и правил, которые побуждали бы к производительному труду. Сказанное определяет важность разработки методов формирования, поддержания и развития корпоративной культуры.

Чтобы определить значение методов корпоративной культуры для повышения эффективности управления, важно знать соотношение между экономически активными и экономически пассивными работниками на отечественных предприятиях. Была разработана классификация типов личности работников предприятия (с учетом рекомендаций В.И. Герчикова[12] ), исходя из следующих положений.

Согласно психологическим теориям, типы личности можно классифицировать по трем признакам: 1) по отношению к труду (в диапазоне от трудоголика до лентяя); 2) по отношению к себе (от эгоиста до альтруиста); 3) по отношению к другим людям (от индивидуалиста до активного общественника). Соответственно среди работников можно выделить «трудоголиков», «экономически активных» и «экономически пассивных» работников и «люмпенизированных». Дадим краткие характеристики перечисленных типов.

«Трудоголик» ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. В процессе работы он проявляет развитое профессиональное достоинство (по В.И. Герчикову, такой работник обладает профессиональной мотивацией к труду). Его лозунг: «Счастье в труде» (хотя деньги тоже нужны).

Для «экономически активного работника» сама по себе работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть именно заработок, а не «подачка» начальника (по В.И. Герчикову, такой работник обладает инструментальной мотивацией к труду). Его лозунг: «Счастье в зарплате» (плати больше – сделаю больше).

«Экономически пассивный работник» может демонстрировать высокую производительность труда исключительно по высоким моральным, религиозным, идеологическим соображениям, а также тогда, когда ощущает себя нужным для организации. Он более всего ценит общественное признание своего участия в труде, выраженное скорее в моральных, нежели в материальных знаках и оценках. При отсутствии системы моральных стимулов работник этого типа работает «спустя рукава», без всякого энтузиазма и инициативы (по В.И. Герчикову, такой работник обладает патриотической мотивацией к труду). Лозунг: «Не в деньгах счастье» (плати больше – сделаю столько же).

«Люмпензированный работник» обладает слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, смирился с этим. Поэтому его отличает расчет на «халяву». Он выступает за уравнительность, согласен на достаточно низкую оплату (лишь бы никто другой не получал существенно больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Ориентируясь на благосклонность руководителя, он требует постоянной заботы о себе и своих нуждах (по В.И. Герчикову), такой работник относится к типу люмпенов). Лозунг: «Счастье в халяве» (всех денег не заработаешь).

Таблица 5.1

Результаты опроса «Типы работников предприятия»

Предприятие

Численность работающих, чел.

Число экспертов

Срез

Удельный вес по типам работника, % к итогу

ТГ

ЭА

ЭП

ЛП

Завод №1 (2001г.)

2345

31

Как есть

9

38

45

8

Как надо

16

51

30

3

Завод №2 (2005г.)

3532

34

Как есть

12

42

35

11

Как надо

30

57

12

1

Завод №3 (2001г.)

521

25

Как есть

15

43

36

6

Как надо

31

59

10

0

Завод №4 (2004г.)

1432

42

Как есть

17

33

37

13

Как надо

20

52

24

4

Завод №5 (2005г.)

1761

25

Как есть

21

31

33

15

Как надо

26

60

10

4

Завод №6

(2005г.)

926

18

Как есть

14

36

35

15

Как надо

30

66

4

0

Завод №7 (2000г.)

4720

23

Как есть

13

44

34

9

Как надо

13

58

29

0

Завод №8 (2001г.)

1415

11

Как есть

5

38

46

11

Как надо

10

48

40

2

Завод №9 (2001г.)

458

18

Как есть

23

40

31

6

Как надо

30

60

10

0

Завод №10 (2007г.)

966

13

Как есть

8

49

36

7

Как надо

10

76

11

3

Завод №11 (2007г.)

5514

27

Как есть

12

37

42

9

Как надо

18

63

18

1

Итого, среднее арифметич.

23590

267

Как есть

14

39

37

10

Как надо

21

59

18

2

Итого, средневзве-

шенное по численности работников

23590

267

Как есть

13

39

38

10

Как надо

20

59

20

1

Разброс значений по срезу «Как есть»

Минимум

5

31

31

1

Максимум

23

49

46

15

Среднее

14

39

37

10

Разброс значений по срезу «Как надо»

Минимум

10

48

4

0

Максимум

31

76

40

4

Среднее

21

59

18

2

* ТГ – «трудоголик», ЭА – «экономически активный», ЭП – «экономически пассивный», ЛП – «люмпенизированный работник».

Было проведено исследование структуры типов работников на 11 предприятиях (таблица №5.1) (с 2001г. по 2007г.) в рамках управленческого консультирования по вопросам корпоративной культуры. Целью опроса было определить удельный вес работников, которыми можно управлять методами корпоративной культуры. Поэтому предприятия выбирались по принципу желания генерального директора внедрить элементы корпоративной культуры.

В опросе приняли участие 267 менеджеров 11 предприятий с общей численностью работающих 23590 чел. Представляется, что собранные данные позволяют сделать вывод о масштабах повышения эффективности управления промышленными предприятиями России за счет внедрения на этих предприятиях корпоративной культуры.

В обследовании участвовали руководители высшего звена – генеральные директора и их заместители, а также руководители среднего звена – начальники структурных подразделений предприятий. Все респонденты имеют высшее образование, в том числе 50% - высшее экономическое. Средний стаж руководящей работы респондентов составляет от 5 до 11 лет. Каждый третий менеджер (36%) посещал тренинги или курсы повышения квалификации, 13% - имеют ученую степень, 45% посещали зарубежные и 36% отечественные предприятия с целью изучения передового опыта в области менеджмента. 38% выступают с презентациями опыта своего предприятия (хотя опыт разработки управленческих нововведений имеют только 58% опрошенных). Все респонденты имеют персональный компьютер, хотя активно пользуются Интернетом только 53% из них. Сказанное позволяет утверждать, что уровень компетенции опрошенных достаточно высок.

Результаты опроса показывают, что, по мнению респондентов, соотношение экономических активистов (если включить в их число «трудоголиков») и экономических пессимистов (если включить в их число «люмпенов») на отечественных предприятиях в настоящее время приблизительно одинаково (53% и 47% соответственно). Причем оценки удельного веса чистых «экономических активистов» и чистых «экономических пессимистов» колеблются в значительно меньшем диапазоне, нежели оценки удельного веса экстремальных групп («трудоголики» и «люмпены»). Это указывает на то, что респондентам более понято побуждение работников к труду с помощью материальных и моральных стимулов, нежели интересом к профессии («трудоголики») или ничем не побуждаемых к труду («люмпены»). Следовательно, оценки удельного веса второго и третьего типа работников более устойчивы и объективны.

Это, в свою очередь, позволяет с большей степенью достоверности утверждать: внедрение на предприятии корпоративной культуры может повысить производительность труда половины работников любого предприятия. При этом в срезе «Как надо» видно, что менеджеры предприятий склонны развивать материальные стимулы (удельный вес «трудоголиков» плюс «экономических активистов» возрастает в сумме до 80%), что объясняется, видимо, более привычными для менеджера стереотипами руководства.

Второй важный вывод состоит в том, что попытки или планы менеджеров повысить производительность труда на предприятии с помощью только материальных методов побуждения во многих случаях обречены на неудачу (состав трудового коллектива этому не способствует). Зачастую требуется просто укрепить порядок (применить метод принуждения с использованием принципа «иерархии»).

Что же касается методов побуждения, то предпочтение здесь следует отдавать методам корпоративной культуры. Конечно, разработка и внедрение корпоративной культуры – дело трудоемкое и для многих менеджеров незнакомое. Но выполненный нами анализ показывает, что основные резервы управления лежат именно в сфере немонетарного побуждения работников. Следовательно, современным менеджерам надо овладевать методикой разработки и внедрения корпоративной культуры. Тем, кто движется в этом направлении, становится доступными новые возможности по вовлечению больших резервов повышения эффективности управления на уровне промышленного предприятия.

Остается добавить, что для активного, инициативного и думающего менеджера представляет огромный интерес сам процесс «выращивания» на предприятии корпоративной культуры. При выполнении такого проекта на предприятии наблюдается рост энтузиазма в среде руководителей, специалистов, преданных своему делу рабочих. Жизнь наполняется смыслом. Жить становится интереснее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержанию рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то в ближайшие годы в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Важный вывод, который следует из анализа практики управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятия. Для многих из них, находящихся в стадии «выживания», управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации. Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии «развития инфраструктуры», то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий – получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование – другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персонала постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы «внутри» хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия.

Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к «рыночным»; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

Обследование персонала, проведенное на одиннадцати предприятиях, позволило сделать неожиданный вывод: материальные стимулы побуждают к труду только экономически активных работников, а таких, по данным исследования, около половины. Для остальных принцип: «Плати больше – сделаю больше» не срабатывает. Как же можно воздействовать на эту группу, для которой деньги не играют первостепенной роли? Предпочтение следует отдать развитию корпоративной культуры, внедрение которой на российских промышленных предприятиях позволит повысить экономическую эффективность.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Банников С.А. Принципы и методы организации рационального управления коллективом на основе использования потенциала персонала// Консультант директора – 2007 - №9

2. Барков С.А. Управление персоналом – М.: Юристъ – 2001 – 451 с.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е, Ройш П. Управление персоналом – Минск: Интерпресссервис – 2002 – 352 с.

4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера – Минск: Книжный дом – 2001 – 255 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М.: Юристъ – 2001 – 406 с.

6. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом// Деньги и кредит – 2003 - №8

7. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале»// МЭ и МО – 2005 - №11

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Юристъ – 2006 – 271 с.

9. Волков И.П. Руководство о человеческом факторе – СПб.: Питер – 2002 – 211 с.

10. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации – М.: Юнити – 2001 – 473 с.

11. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом// Управление персоналом – 2000 - №12

12. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Юнити – 2000 – 321 с.

13. Грачев М.В. Супер-кадры – М.: Финпресс – 2000 – 377 с.

14. Григорьев В. Универсальный ключ// Службы кадров – 2001 - №4

15. Денисов В., Филиппова А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях// Кадры – 1999 - №11

16. Егошин А.П. Управление персоналом – Новгород: Изд. «Март» - 2000 – 238 с.

17. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития// Менеджмент в России и за рубежом – 2000 - №1

18. Жариков Е.С. Психология управления – М.: Проспект – 2001 – 298 с.

19. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления – М.: Юристъ – 2001 – 314 с.

20. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления – М.: Гардарики – 1999 – 315 с.

21. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента – М.: Юнити – 2003 – 378 с.

22. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии – М.: Дело – 1999 – 412 с.

23. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления – М.: Дело – 1999 – 199с.

24. Колобова Е.А. Современные методы управления персоналом//Эко – 2007 - №6

25. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом – М.: Зерцало – 2001 – 303 с.

26. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения – М.: Юристъ – 2001 – с. 114

27. Кравченко К.А. Организационные особенности управления крупными промышленными компаниями// Управление персоналом – 2006 - №22

28. Кричевский Р.А. Если вы руководитель – М.: Проспект – 2001 – 301 с.

29. Кротова А. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат// Управление персоналом – 2001 - №7

30. Лабаджанян М.Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в организации// Управление персоналом – 2008 - №1

31. Лачинина Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности// Проблемы теории и практики управления – 2007 - №7

32. Лифинец А.С. Основы управления персоналом – Иваново: Дом книги – 2000 – 256 с.

33. Магура М.И. Поиск и отбор персонала – М.: Интеллсинтез – 2001 – 368 с.

34. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии – М.: Интеллсинтез – 2001 – 376 с.

35. Макаров С.Ф. Менеджер за работой – М.: Юристъ – 2003 – 291 с.

36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия – М.: Финансы и статистика – 2000 – 318 с.

37. Маслов Е.В. Управление персоналом – Новосибирск: Рассвет – 2000 – 309 с.

38. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления// Проблемы теории и практики управления – 2001 - №6.

39. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира – М.: Высшая школа – 1999 – 501с.

40. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента – М.: Дело – 2002 – 426 с.

41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом – 2001 - №7

42. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой – М.: Зерцало – 1998 – 198 с.

43. Пономарева М. Менеджмент персонала. Оценка управленческих кадров организации: цели и методы// Консультант директора – 2006 - №15

44. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации – М.: Юнити – 2002 – 350 с.

45. Социология и психология управления/ Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс – 2001 – 203 с.

46. Сурков С.А. Проблемы успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации// Управление персоналом – 2006 - №17

47. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента – М.: Высшая школа – 2000 – 362 с.

48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Финпресс – 200 – 203 с.

49. Труба А.С. Оптимизация методов управления и кадровой политики на предприятиях// Управление персоналом – 2008 - №3

50. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Владос – 2004 – 378 с.

51. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта – М.: Дело – 1999 – 515 с.

52. Управление развитием производства в промышленных концернах США/ Под ред. Ю.П. Васильевой - М.: Гардарики – 2000 – 687 с.

53. Фатхутдинов Р.А. Организация производства – М.: Финансы и статистика – 2004 – 268 с.

54. Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер – 2001 – 301 с.

55. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях// Социс – 2007 - №5

56. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении – СПб.: Изд. «Альфа» - 1999 – 250 с.

57. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса – М.: Финпресс – 2000 – 306 с.

58. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях – М.: Юристъ – 2001 – 268 с.

59. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях – М.: Зерцало – 2002 – 348 с.

60. Шербер Г.А. Руководитель сообразно ситуации – М.: Инфра-М – 2001 – 251 с.

61. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело - 2002


[1] Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления – М.: Дело – 1999 – С. 47

[2] Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело - 2002. – С 341.

[3] Патнэм Р. «Процветающая комьюнити, социальный капитал и общая жизнь» // МЭ и МО. – 2000. – №4, С.12-16.

[4] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-12.

[5] Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000. – С.21-23.

[6] Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело. – 1999. – С.15-16

[7] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 1999. – С. 26-28

[8] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999. – С.19-21.

[9] Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

[10] Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело- 2002. – С. 351

[11] Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. М.: Новое знание, 2005. – с. 104

[12] Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом – М.: ГУ-ВШЭ – 2001 – с. 48

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Менеджмент"