В начале бурных 1970-х годов традиция управления на основе консенсуса была на грани краха. В ответ возникло новое понимание того, что может стать основой для реального согласия, — понимание роли общих интеллектуальных моделей. "Если мы не влияем на отражение реальности в головах тех, кто принимает главные решения, наши сценарии и планы останутся всего лишь благими пожеланиями", — утверждал бывший руководитель системы планирования Shell Пьер Вак в одной их своих статей в Harvard Business Review, посвященной работе с интеллектуальными моделями в компании Shell. Вак пришел к пониманию этого в 1972 г., когда он и его коллеги столкнулись с невозможностью внушить менеджерам компании свое предчувствие близкого для мирового рынка нефти периода катастроф.
Это было еще до формирования ОПЕК и мирового энергетического кризиса. Проанализировав долговременные тенденции добычи и потребления нефти, Вак пришел к выводу, что привычный — стабильный и предсказуемый — мировой рынок нефти вскоре изменится. Европа, Япония и США все в большей степени зависели от импорта нефти. Страны-экспортеры нефти — Ирак, Иран, Ливия и Венесуэла — все больше тревожились из-за угрозы истощения запасов. Такие страны, как Саудовская Аравия, почти исчерпали свою способность производительно инвестировать нефтяные доходы. Плановики Shell не прогнозировали формирование ОПЕК, но они предвидели именно те изменения рынка нефти, которые возникли с появлением ОПЕК. При этом только треть дочерних компаний Shell приняла перспективу радикального изменения ситуации и начала действовать исходя из нового понимания.
В принципе "группа планирования" Shell имела идеальные условия для распространения своих представлений о грядущих переменах. Эта группа представляла собой Центральное управление планирования, ответственное за координацию плановой работы во всех филиалах компании. В то время группа планирования разрабатывала новую технику — "сценарное планирование", т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития. Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мирового рынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановые сценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат их опыту предсказуемого роста, что просто не обращали на них внимания.
В этот момент Вак и его коллеги осознали, что они в корне неверно понимают свою задачу. С этого момента, писал Вак, "мы перестали понимать нашу задачу как составление документированных прогнозов... Нашей реальной целью стал "микрокосм", — так Вак называл интеллектуальные модели, — руководителей местных компаний... Мы решили создавать такие сценарии, чтобы менеджеры ставили под сомнение собственные модели реальности и в случае необходимости изменяли их". Прежде плановики считали своей задачей доведение важной информации до ключевых менеджеров на местах, но теперь стало ясно, что они должны помочь этим менеджерам переосмыслить свои представления о мире. В частности, в январе-феврале 1973 г. группа планирования разработала новый набор сценариев, призванных подталкивать менеджеров к осмыслению всех собственных гипотез, истинность которых только и могла гарантировать менеджерам наступление "беспечального" будущего. Обнаружилось, что менеджеры руководствуются гипотезами, достоверными не более, чем феи и гномы.
Теперь группа планирования разработала новый набор сценариев, рассчитанных на отрыв от наличных интеллектуальных моделей. Они убедительно показали связь между господствующим ожиданием, что "нефтяной бизнес будет продолжаться, как заведено", и представлениями (гипотезами) о раскладе геополитических сил; затем они показали, что в будущем эти гипотезы, скорее всего, не подтвердятся. Затем они помогли менеджерам начать построение новой интеллектуальной модели. Они помогали им продумывать детали управления в ожидаемом новом мире. Например, разведку новых месторождений нужно будет перенести в другие страны, а строительство нефтеперерабатывающих мощностей затормозить, потому что вероятно повышение цен и замедление роста потребления нефти. Кроме того, разные страны по-разному отреагируют на рост нестабильности. Некоторые, приверженные традициям свободного рынка, не будут мешать росту цен; другие попытаются сдерживать их рост. Поэтому филиалам компании придется соблюдать сугубую осторожность, чтобы суметь приспособиться к местным условиям.
Многие менеджеры компании сохранили скептицизм, но при этом начали понимать, что их прежние представления ненадежны. В результате их интеллектуальные модели стали менее косными и появились проблески нового понимания реальности.
Когда зимой 1973—1974 гг. страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shell отреагировала на это не так, как другие нефтяные компании. Она сократила вложения в нефтепереработку и разработала технологии, способные перерабатывать любые сорта сырой нефти. Ее прогнозы спроса на нефть были всегда ниже (и всегда точнее), чем у конкурентов. Компания быстро переключилась на поиск и эксплуатацию месторождений в странах, не входящих в ОПЕК.
Если конкуренты отреагировали на кризис натягиванием вожжей и централизацией управления, то реакция Shell была прямо противоположной. Она дала своим филиалам больше свободы для маневра.
Менеджеры Shell поняли, что начались новые времена — перебои со снабжением, замедление роста и нестабильность цен. Поскольку их подготовили к возможности того, что 1970-е годы окажутся бурными (Вак говорил о "крутом десятилетии"), они смогли отреагировать на события эффективно. Shell открыла богатый потенциал политики управления интеллектуальными моделями.
Итог всех этих усилий оказался достаточно внушительным. В 1970 г. Shell считалась последней в семерке крупнейших нефтяных компаний. Журнал Forbes называл ее "дурнушкой" в ряду "семи сестер". В 1979 г. она продвинулась в первые, по крайней мере, она и Exxon. К началу 1980-х годов придание полной отчетливости интеллектуальным моделям, на которые ориентируются менеджеры, стало важной частью процесса планирования в Shell. Примерно за полгода до краха нефтяных цен в 1986 г. группа планирования, работу которой направлял Арье де Гейз, проиграла сценарий (в стиле Гарвардской школы бизнеса) поведения нефтяной компании в ситуации неожиданного избытка нефти. От менеджеров потребовали раскритиковать действия нефтяной компании. Вот так еще раз они интеллектуально подготовились к реальности, которую плановики сочли весьма вероятной.
ПРЕОДОЛЕНИЕ "ОСНОВНЫХ ПОРОКОВ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ"
"В традиционной авторитарной организации догма всем заправляла, все организовывала и контролировала, — говорит Билл О’Брайан, генеральный директор Hanover Insurance. — В обучающейся организации роль новой "догмы" будут исполнять цели, ценности и интеллектуальные модели. Здоровыми окажутся те корпорации, который найдут способы периодически соединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях". О’Брайан и его коллеги из Hanover пришли к пониманию роли интеллектуальных моделей в результате приключений не менее длительных, чем у Shell, но совершенно иного рода.
Hanover Insurance была основана в 1852 г. В 1969 г. она была близка к банкротству, и ее купила компания State Mutual, одна из лучших в страховом деле. Hanover продает в год страховок на 1,5 млрд. дол., т.е. примерно десятую часть от того, что имеет Aetna, настоящий гигант страхового бизнеса, но после 1980 г. темп роста годовой прибыли составил 19% — шестнадцатое место среди 68 страховых компаний, попавших в январе 1990 г. в обозрение журнала Forbes.
В 1969 г. компания Hanover начала длительный процесс обновления традиционных иерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией. "Мы стали искать, — говорит О’Брайан, — какие изменения в организации и в правилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой для человека. Постепенно мы выделили ряд базовых ценностей, которые помогли нам преодолеть основные пороки иерархии".
Две ценности из этого нового набора — "открытость" и "действовать по существу" — подтолкнули компанию к работе над управлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием тому, что О’Брайан называет "порок лицемерия, господствующий в личном общении. В 10.00 утра на деловом совещании никто не говорил о проблемах так, как говорили о них в 19.00 вечера дома или с друзьями за выпивкой". Действовать по существу — значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядие от "принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное — произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло". Когда эти две ценности — открытость и принятие решений по существу — укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводить на свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире. Но раз все это оказалось настолько полезным, то почему считалось, что этого так трудно достичь?
В середине 1970-х годов ответ начал вырисовываться из идей, разрабатывавшихся Аргирисом и его коллегами. Их "наука действия" представляла собой сплав теории и размышлений о причинах, обусловливающих наши действия. Более того, инструментарий "науки действия" приспособлен для использования при решении организационных проблем. Мы, говорят Аргирис и его коллеги, попадаем в ловушку "защитных реакций", которые мешают анализировать наши интеллектуальные модели, а в результате овладеваем "искусством оставаться невежественными" — метафора, которой Аргирис описывал поведение большинства взрослых, "научившихся чрезвычайно искусно защищать себя от опасностей и тягот ситуаций, возникающих при овладении новым знанием", но при этом утрачивающих способность добиваться нужных им результатов.