Идеального сочетания защиты и исследования добиться нелегко, особенно если вы работаете в политизированной организации, закрытой для полного изучения (см. подробнее в главе 13). Заняв позицию опытного адвоката, могу признаться, что мне потребовались опыт и настойчивость, чтобы прийти к более сбалансированному подходу. Прогресс был постепенным. Сначала мне пришлось научиться тому, как расспрашивать тех, с взглядами которых я был не согласен. Свое несогласие я проявлял тем, что настойчивее выдвигал собственную точку зрения. Обычно в этом не было никакой злобы, а простая уверенность, что уж я-то все тщательно продумал и моя позиция надежна. Чаще всего это вело к поляризации позиций и прекращению дискуссии, так что желаемого чувства партнерства у меня не возникало. Теперь я, сталкиваясь с иной точкой зрения, обычно прошу подробнее ее изложить или развить аргументы. (Свои взгляды нужно излагать так, чтобы логика и аргументы были понятны для других и чтобы им было удобно задавать вопросы и анализировать вашу позицию.)
Очень быстро стало понятно, что когда защита собственных взглядов и интерес к позиции другого проявляются одновременно, вероятность творческого результата повышается. Когда оба заняты самозащитой, результат предопределен. В споре победит либо А, либо В, либо каждый сохранит собственную точку зрения. При сочетании самозащиты и критического анализа появляются другие возможности. Когда А и В открывают свои позиции для анализа, появляется возможность выявить совсем новые точки зрения.
Обучаясь тому, как находить баланс между защитой и расследованием, полезно не забывать о следующих правилах.
Защищая свои взгляды:
сделай прозрачным ход твоих рассуждений (на каких фактах ты основываешься и как сформировалась твоя позиция);
поощряй других к анализу твоей точки зрения ("Здесь ведь нет противоречия?");
поощряй высказывание других точек зрения ("Может быть, я учел не все данные? Или возможно другое истолкование?");
активно изучай несовпадающие точки зрения ("А что вы об этом думаете?", "Как вы пришли к этому выводу?", "Вы учитываете другие факты?").
Изучая взгляды других:
если у вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте их в явном виде и четко обозначайте их статус — гипотетичный;
предъявляйте "факты", на которых основаны ваши гипотезы;
не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют ответы, т.е. не действуйте только из вежливости.
Если вы попали в тупик (собеседник теряет открытость):
спросите, какие факты или аргументы могли бы изменить его точку зрения;
спросите, можно ли провести эксперимент (или другое исследование), чтобы получить новую информацию
Когда вы или другие не решаетесь изложить свою точку зрения или экспериментировать с альтернативными идеями:
поощряйте собеседников к тому, чтобы поразмышлять вслух о том, что препятствует дискуссии ("В чем здесь дело — с ситуацией или со мной — разве мы не можем обсуждать эти вопросы открыто?");
при наличии общего желания нужно изобрести другие способы обойти препятствия.
Не стоит рабски следовать этим правилам. Достаточно общей ориентации на сбалансирование "адвокатского" и "следовательского" подходов. Это всего лишь страхующие подпорки, как, впрочем, и любая "формула" для начинающих. По мере накопления опыта от этого можно будет отказаться.
При этом полезно помнить, что никакие правила не помогут, если нет общей любознательности и готовности изменить свое представление о ситуации. Иными словами, здесь важна готовность подвергнуть критическому анализу собственные взгляды, т.е. готовность признать их ошибочными. Только такая позиция всех участников делает открытую дискуссию безопасной.
Официальная теория и теория, используемая на деле. Обучение означает не только появление новой информации и новых идей, но также изменение в поведении. Вот почему жизненно важно выявлять разрыв между тем, что мы говорим (официальная теория), и чем руководствуемся на самом деле. В противном случае мы будем считать, что чему-то научились, начав использовать новый язык или новые понятия, но сохраним прежнее поведение.
Я, к примеру, могу заявлять (официальная теория), что людям можно и нужно доверять, но при этом никогда не даю взаймы приятелям и ревностно охраняю все, чем владею. Очевидно, что мною руководит совсем иная теория (или скрытая интеллектуальная модель).
Наличие разрыва между провозглашаемыми взглядами и схемой действительного поведения не обязательно должно становиться причиной разочарования или цинизма. Причиной может быть не только лицемерие, но и нереализованное стремление измениться. Я действительно могу стремиться к тому, чтобы доверять людям. Тогда разрыв между моим стремлением и реальным поведением явится источником энергии, нужной для творческого изменения. Проблема не в самом разрыве, а в неспособности открыто признать его наличие (см. главу 9). Пока разрыв между декларативной позицией и реальным поведением не выявлен, прогресс в обучении невозможен.
Обнаружив такой разрыв, нужно прежде всего спросить себя: "Я действительно верю в то, что декларирую? Это на самом деле важно для меня как личности?". Если ответ отрицателен, значит, я просто лицемерю (скорее всего, чтобы лучше выглядеть в глазах других).
Поскольку выявление логики собственного поведения (теории, используемой на деле) есть дело не всегда простое, стоит прибегнуть к помощи "безжалостно сочувствующего" партнера. Совершенствуя искусство созерцания, нужно обращаться к помощи других. "Глаз не видит сам себя", как говорит Билл О’Брайан.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА
Я пришел к выводу, что системное мышление без интеллектуальных моделей — это то же, что DC-3 с радиальным двигателем воздушного охлаждения, но без закрылок. Так же как строителям Боинга-247 пришлось уменьшить мощность двигателя, потому что они не додумались до закрылок, системное мышление, не использующее интеллектуальные модели, теряет немалую часть своих возможностей. Вот почему значительная часть наших усилий в МТИ сфокусирована на том, чтобы помочь менеджерам соединить умения работать с интеллектуальными моделями и навыки системного подхода. Две эти дисциплины естественным образом дополняют друг друга, потому что одна нацелена на выявление потаенных гипотез, а другая — на изменение гипотез с целью выявления причин серьезных проблем.
Как показано в начале главы, закостеневшие интеллектуальные модели способны свести на нет все усилия к системному изменению. Менеджерам следует научиться искусству созерцать свои интеллектуальные модели. Пока господствующие гипотезы не извлечены на свет, не приходится рассчитывать на изменение интеллектуальных моделей, а значит, и системный подход обречен на бесплодие. Пока менеджеры убеждены, что их представления о мире это факты, а не гипотезы, они еще не готовы приступить к анализу своих представлений. Если им недостает умения анализировать способы мышления — собственные и других людей, их способность совместно с другими экспериментировать с новыми способами мышления будет ограничена. Более того, если в организации отсутствуют разработанная идеология и понимание роли интеллектуальных моделей, ее сотрудники будут ошибочно полагать, что цель системного мышления — в создании подробных "моделей" мира, а не в совершенствовании наших собственных интеллектуальных моделей.
Для эффективной работы с интеллектуальными моделями очень велика роль системного мышления. Современные исследования показывают, что большая часть наших интеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейших механизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов и нередко фокусируются на переменных — заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений. Джон Стерман из МТИ экспериментально показал, что участники "пивной игры" систематически недооценивают время задержки с исполнением их заказов. Принимая решения, большинство игроков или не видят или не учитывают усиливающую обратную связь, возникающую в ответ на их панику (рост объема заказов, истощение запасов у поставщиков, удлинение срока отгрузки заказов, усиление паники). Проведя серию экспериментов, Стерман показал, что интеллектуальные модели обладают сходными недостатками.
Понимание этих недостатков может помочь в нахождении слабых точек в интеллектуальных моделях и в их устранении.
Наконец, для быстрейшего практического внедрения инструментария интеллектуальных моделей нужна библиотека "видовых структур", адаптированных к конкретным организациям. Эти "структуры" будут строиться на основе системных архетипов, вроде тех, которые мы рассматривали в главе 6. Но следует приспособить их к специфике организации — к ее продукции, рынкам и технологиям. Например, структуры "подмена проблемы" и "пределы роста" будут разными в нефтяной компании и в страховой фирме, хотя в их основе — все те же архетипы. Такая библиотека должна создаваться как побочный результат последовательного внедрения системного подхода в управление организацией.
Конечным результатом соединения системного мышления и умения работать с интеллектуальными моделями должно быть не только совершенствование наших собственных интеллектуальных моделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но и изменение самого способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов и базовых структур, формирующих эти процессы. Например, в компании Shell сценарный подход не только позволил менеджерам подготовиться к изменениям, но даже трансформировал их способ мыслить об этих переменах. В то время как большинство нефтяных компаний считали, что эксцессы политики ОПЕК — это единичный случай, менеджеры Shell увидели в этом длительное изменение в структуре спроса и предложения, наступление эпохи рынка поставщиков, нестабильности, высоких цен и замедления роста спроса на нефть. Такое понимание долгосрочных перспектив отразилось в выборе стратегий и политики, которые успешно служили компании в бурные 1970-е годы. Иными словами, сценарный подход позволил менеджерам Shell начать движение от мира событий к миру процессов.
Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих "линейное мышление". Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.
Список литературы
Питер М. Сенге .Интеллектуальные модели