Ещё одно важное достоинство системы состоит в том, что ограничение себестоимости продукции лишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учёт и контроль статей затрат.
Однако организация производственного учёта по системе Директ-костинга связана с рядом проблем, которые вытекают из особенностей, присущих этой системе:
1) Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, так как чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж и много;
2) Директ-костинг не даёт ответа на вопрос, сколько стоит произведённый продукт, какова его полная себестоимость.
Поэтому требуется дополнительное распределение постоянных расходов в тех случаях, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершённого производства;
3) Ведение учёта себестоимости по сокращённой номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного бухгалтерского учёта, одной из главных задач которого является составление точных калькуляций.
Идеальных систем или идеальных методов в системе не бывает, у каждого метода свои достоинства и свои недостатки. Менеджеру необходимо понять особенности систем и методов, чтобы, избегая негативных сторон, максимально использовать положительные стороны, и тем самым реализовать заложенные в них преимущества.
80 Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного управления о помощью определённых финансовых инструментов, называемых бюджетами.
Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода. Бюджет- это информация о планируемых и ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательств. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учёта, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учётом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет чётко заданные достаточно напряжённые, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учёт и контроль их исполнения, оставляющий основу управленческого учёта и анализа.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования. Нельзя ограничить бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл. Учёт, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен. А контроль без данных плана и учёта невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой,
обобщающей данные планирования, учёта и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.
2. Методы составления и виды бюджетов
Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учётные, контролирующие, аналитические.
При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, то есть бюджетный метод. При бюджетном контроле, учёте и анализе - методы финансового и управленческого учёта затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы, методы экономического анализа.
Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом.
Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жёсткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определённой и значимой для её пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах. При разработке бюджетов используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придаёт ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам.
Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать по следующим классификационным группам:
1) По степени обобщения информации:
А) Главный, (генеральный), бюджет охватывает основную деятельность предприятия;
Б) Общий бюджет - это бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом;
В) Частный бюджет
Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет, и тд. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств.
Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.
Финансовый бюджет - часть главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации.
Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности (бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ).
2) По периодичности составления (представления):
A) краткосрочные бюджеты - составляются на период до года;
Б) среднесрочные бюджеты - составляются на 2, 3 года;
B) долгосрочные бюджеты - на 3 года и более.
Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит примерный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.
3) По способу планирования: А) Дискретный бюджет;
Б) Скользящий бюджет.
Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам. Скользящий бюджет исходит из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в год, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны постоянно смотреть вперёд и пересматривать планы с учётом новых обстоятельств.
4) По механизму использования:
A) Статический бюджет; Б) Гибкий бюджет;
B) Специальный бюджет.
Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объёма (Н-р, в отделах административного управления). Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности. Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определённого его диапазона. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объёма продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объём продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
- дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включённых в бюджет;
- приростной бюджет, формируемый путём простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
- добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате организации;
- стратегический бюджет разрабатывается на достаточно длительный период, от 3 до 5 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределённости и нестабильности деятельности предприятия;
- модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычайно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, т.к. при проектировании затраты должны соответствовать обычному уровню продаж.