Смекни!
smekni.com

Проектирование отопительной котельной для теплоснабжения (стр. 9 из 14)

7.4 SWOT- анализ

SWOT- анализ является одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних благоприятных возможностей и угроз.

Таблица 22.

SWOT- анализ при работе котельной на мазуте:

S: сильные стороны W: слабые стороны
- четкое разделение труда;- простота осуществления контроля за организацией и четкое разграничение ответственности персонала;- быстрая реакция на изменения, быстрое принятие управленческих решений;- наличие квалифицированного персонала;- меньший удельный расход топлива. - затраты на привод топливных насосов;- необходимость обогрева емкостей для хранения мазута;- большая цена на мазут;- транспортные издержки;- большее негативное воздействие на окружающую среду;- отсутствие заинтересованности руководства к поощрению персонала.
О: внешние благоприятные факторы Т: внешние угрозы предприятию
- возросшие потребности в тепле. - слабая платежеспособность потребителей;- переменное качество мазута;- при снижении руководством уровня контроля - возможно разрушение системы.

Таблица 23.

SWOT- анализ при работе котельной на газе:

S: сильные стороны W: слабые стороны
- наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной сфере;- достаточно быстрая окупаемость проекта;- отсутствие транспортных затрат;- отсутствие затрат на привод топливных насосов;- экологичность. - затраты на прокладку трубопроводов;- значительно большая опасность утечки природного газа и как следствие, возможность взрыва.
О: внешние благоприятные факторы Т: внешние угрозы предприятию
- возросшие потребности в тепле;- относительно дешевый газ;- увеличение доли добычи газа. - слабая платежеспособность потребителей тепла;- при снижении руководством уровня контроля - возможно разрушение системы.

Рассмотрев SWOT- анализ котельной при работе на двух различных видах топлива - мазуте и природном газе, можно сделать вывод: работа котельной на природном газе является более целесообразной по наличию благоприятных возможностей, сильных и слабых сторон предприятия, определяющих пути его развития.

7.5 Поле сил изменений системы

На схеме поля сил изменений системы представлено соотношений влияний движущих сил реализации целей и сдерживающих сил, этому препятствующих. Данное поле характеризует организационную надежность состояния предприятия, устойчивость и направленность его развития.

Рис. 6 Поле сил изменений системы

7.6 Построение пирамиды целеполагания и дерева целей

Рис. 7 Пирамида целеполагания

Дерево целей представляет собой структурную модель, показывающую соподчиненность и связь целей подразделений в иерархии управления. Для его построения миссия предприятия (отопительная котельная) делится на проектные цели его подразделений, операционные цели исполнителей, составленные по принципу SMART.

Рис. 8 Дерево целей

7.7 Организационная структура

Для данного предприятия характера линейно-функциональная структура, основными фактора для выбора которой являются:

- высокое значение культуры власти;

- применение стандартных технологий и отсутствие неопределенности ситуации;

- низкая сложность проектной разработки.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

- возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях, чтобы освободить менеджера от нагрузки, а также обеспечить более глубокую подготовку стратегических решений.

Недостатки:

- тенденция к чрезмерной централизации;

- остаются высокие требования к высокому руководству, принимающему решения;

- недостаточно четкая ответственность - начальник, готовящий распоряжение, не участвует в его реализации.

7.8 Объемы производства продукции

Таблица 24.

Исходные данные

Величина Обозначение Единица измерения Значение
Расчётный расход тепла на отопление Q'o МВт 70,2
Расчётный расход тепла на вентиляцию Q'в МВт 6,98
Расчётный расход тепла на ГВС для зимнего периода
МВт 34,8
Суммарная расчётная тепловая нагрузка Q′ МВт 112
Расход сетевой воды Gсв тыс.м3/год 0,25
Расход топлива на 4 водогрейных котла Вв м3 4,188
Расход подпиточной воды Gпод тыс.м3/год 0,133
Загрузка оборудования hр ч/год 8000

7.9 Планирование на предприятии

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия.

Система планов на предприятии предусматривает разработку трех видов планов:

а) Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании: долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (5 лет).

б) Текущее планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели: заводские, цеховые, бригадные.

в) Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям.

В данной работе отражены такие разделы годового планирования, как: планирование по труду и заработной плате работников предприятия, а также себестоимости продукции.

Таблица 25.

План-график Ганта по реализации целей

Этап работы Исполнитель Продолжительность
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Постановка задачи на проведение модернизации КТАНа Главный инженер, начальник ОГЭ
Выезд на территорию, осмотр площадки, постановка задачи проектному отделу и персоналу котельной на проведение операции Главный инженер, начальник ОГЭ
Обработка исходных данных, расчет и контрольная сверка информации Главный инженер, начальник ОГЭ, начальник котельного цеха, проектировщик
Составление проектной документации на выход КТАНа на модернизацию Начальник ОГЭ, инженер-проектировщик
Связь с поставщиками, согласование о доставке необходимого оборудования Главный инженер, начальник планового отдела
Прием ребер от поставщика, вывод КТАНа из работы, начало проведения работ Начальник ОГЭ, начальник котельного цеха, главный инженер, старший мастер
Демонтаж старой поверхности т/о аппарата, монтаж новой, испытания, пуск Старший мастер, мастера, ремонтный персонал

7.10 Планирование труда и заработной платы

Планирование использования рабочего времени

Таблица 26. Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего

Наименование показателей Обозначение Определение План на 2006 год
Дни Часы
Календарный фонд времени F По календарю 365 2920
Нерабочие дни Н 116 928
- праздничные Нп 11 88
- выходные Нв 105 840
Номинальный фонд рабочего времени Fн F-Н 249 1992
Плановые целосменные невыходы: А i 34 272
- основной и дополнительный отпуска А1 - 24 192
- по болезни А2 0,035×Fн 9 72
- в связи с выполнением государственных обязанностей А3 0,005×Fн 1 8
Плановые внутрисменные потери П 0,005×Fн 1 8
Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего Fэф Fн-А-П 214 1712
Средняя продолжительность рабочего дня Р Fэф
( Fн-А)
- 8
Коэффициент использования эффективногофонда рабочего времени Ки Fэф
Fн
0,86

Так как продолжительность рабочего дня на одного человека не должна превышать 8 часов, то, исходя из полученной средней продолжительности рабочего дня, принимаю трехсменный режим работы.