• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов гостиницы на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена гостиницы.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
Предложения для управления кадров:
1. Организация письменного обращения директора гостиницы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников гостиницы на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью):
1. Распространение обращения руководства гостиницы к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.д.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью):
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов гостиницы.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений гостиницы.
3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в гостиничном управлении и оптимизации ресурсов в гостиницах.
4. Организация публикации большого интервью с директором гостиницы в одном из центральных общественно-политических изданий.
5. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)
3.2 Разрешение конфликта №2
Данный конфликт завершился выплатой руководством заработной платы рабочим цехов по стандартному тарифу и возвращением нормированного 8 – часового рабочего дня.
Довольно трудно говорить о том, что конфликт исчерпал себя, так как этого не случилось. Скорее, в данной ситуации, он перешел в скрытую форму, то есть осталась конфликтная ситуация (невыплаченное количество заработной платы за сверхурочные часы, с одной стороны, и незапланированный срыв работы гостиницы, с другой стороны). Затухание конфликта – это всего лишь временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликтной ситуации и напряженных отношениях между разными сторонами данного конфликта.
Таким образом, мы можем говорить о том, что достаточно незначительного инцидента, чтобы конфликт опять вспыхнул.
Послеконфликтная стадия:
Произошедший конфликт, естественно, наложил отпечаток на отношения между работниками и руководством предприятия. Недостаточное количество выплеснутой агрессии (особенно со стороны рабочих служб) и ее непогашение отрицательно сказался как на работе, так и на отношение к руководству.
Руководство, в свою очередь, осталось недовольно значительными финансовыми потерями в связи со срывом работы гостиницы и скрыто винит в этом рабочих.
Анализ разрешения конфликта:
На самом деле очень трудно проанализировать в данном случае не только разрешение, но и сам конфликт. Руководство в этой ситуации повело себя очень странно: 72 – часовая рабочая неделя запрещена Трудовым кодексом РФ, отказ оплачивать сверхурочную работу также противоречит нормам.
Не менее странно повели себя рабочие, согласившись на такую работу, и при выяснении, что не будет выплачена необходимая сверхурочная сумма, согласились продолжать работать и не стали обращаться ни в какие организации или органы для защиты своих прав.
Данный конфликт вызывает ощущение, что он произошел не в современном обществе, а в феодальном или рабовладельческом, потому что непонятна причина такого поведения ни со стороны руководства, ни со стороны рабочих.
Трудно также определить в данном случае методы и варианты разрешения конфликта.
Во-первых, руководство не должно было изначально допустить возникновения конфликтной ситуации, а тем более конфликта.
Во-вторых, руководство очень необычно повело себя в ситуации разрешения конфликта.
Если рассмотреть случай, что конфликт уже произошел, то необходимо применить следующие методы его разрешения:
4 переговоры;
4 компромисс.
Переговоры вполне допустимы, так как в данном случае существуют все условия для успешного ведения переговоров:
4 наличие сторон, имеющих стремление к разным целям;
4 включенность в сферу деятельности, где есть доля общих интересов;
4 противоположные подходы у сторон;
4 стороны по-разному оценивают ситуацию, желаемый результат переговоров.
Как можно увидеть из всего вышеперечисленного, для достижения необходимого разрешения конфликта при помощи переговоров руководство и рабочие имели все условия, но не воспользовались ими.
Для компромисса также были все необходимые условия, но ни одна из сторон грамотно не воспользовались ими.
Таким образом, можно говорить о неумении руководства и рабочих вести себя в конфликтах и конфликтных ситуациях.
3.3. Общие рекомендации руководителю по разрешению конфликтных ситуаций
Любая конфликтная ситуация может быть разрешима. Очень часто, чтобы устранить конфликт, следует обратить внимание на причины его возникновения, которые позволят определить пути разрешения возникших проблем
Хотя в каждом отдельном случае причины конфликта совершенно конкретны, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей.
Если это так, то можно отметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.
В зависимости от степени удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны выделяют несколько возможных стратегий поведения при разрешении конфликтных ситуаций:
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение от конфликта - стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее. Это связано с отсутствием настойчивого желания, чтобы продолжать противоборство. Однако полное игнорирование конфликта может вызвать еще большее несогласие. При таком подходе проигрывают обе стороны.
Уступка (избежание) - изменение своей позиции; перестройка поведения; сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами.
Разрешение конфликта силой (противоборство) - открытая борьба за свои интересы; отстаивание своей позиции, характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учета позиции другой стороны. Для применения силы требуется обладать властью или физическими преимуществами.
Сотрудничество - т.е. совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон, пусть даже длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела. При этом подходе выигрывают обе стороны.
Войти в положение другой стороны - стремление кооперироваться с другими, но без особого интереса. Этот путь носит оттенок альтруизма.
Компромисс - т.е. урегулирование разногласий через взаимные уступки. Компромиссное решение учитывает интересы каждой из сторон, его реализация связана с проведением переговоров, входе которых каждая сторона идет на уступки. Положительным является тот факт, что в результате каждая из сторон имеет явные преимущества.
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации. В группу этих методов входят:
- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, директива, распоряжение и т.п.);
- методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений;
- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель и т.п.);
- методы, связанные со слиянием подразделений и наделением их общей задачей.
Структурные методы управления конфликтами используются для разрешения наиболее тяжелых форм конфликтных ситуаций. Связаны с необходимостью проведения изменений в структуре организации и направлены на снижение интенсивности конфликтов.
Переговоры, как способ преодоления конфликтов в гостинице
Наиболее приемлемой формой решения конфликтных ситуаций в гостинице – являются переговоры.
Практически любую конфликтную ситуацию в гостинице можно решить с помощью переговоров, будь то конфликт между работниками предприятия, работниками гостиницы и управляющими, работниками гостиницы и гостями. Ведение переговоров в гостинице при преодолении конфликтных ситуаций с гостями необходимо вести в мягкой форме, чтобы клиент остался доволен. Конфликтные ситуации в гостинице «Томь» решает начальник номерного фонда.