- Конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась нерешенной. При конструктивном конфликте решение проблемы обязательно должно быть найдено. Как сделать деловой конфликт конструктивным?
- При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.
- Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нарушать нельзя: Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Нельзя смотреть на своего партнера как на врага. Нельзя «терять лицо», т.е. впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.
Типы деловых конфликтов и коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях
Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы.
Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников возникает ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление относительно силовых способов управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.
Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможности разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможности использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру. Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль .Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть
Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.
Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективности и экономией.Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы - сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.
Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях.
Следует иметь в виду, что эффективный работник - это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.
Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в каких конкретных социально-психологических условиях эффективны данные конфликтные тактики поведения и общения.
Противоборство и давление эффективно, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости - общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.
Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.
Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.
Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.
Уступка - это эффективная тактика делового человека в конфликте с партнером, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события.
Переговоры в конфликтной ситуации
Определение продолжительности и места проведения переговоров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных Правила ведения переговоров.
Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).
Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить "третьим вариантом".
Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.
Организация психологического контекста переговоров. После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избежать в процессе переговоров.
Ошибка 1. Установка на победу или поражение. участник переговоров, имеющий такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь. я, но если прав я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров - найти решение, при котором бы никто не проиграл.
Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию и т.п.)- В этом случае участник блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.
Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию: «Либо терпеть, либо сдаться». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.
Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.
Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».
Модель делового конфликта
Несмотря на имеющиеся различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, все же выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.
Так, любой деловой конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта.