Можно встретить две похожие, но разные по своим основаниям формы поведения педагогов. В первом случае вас подробно посвящают в тяжелые жизненные обстоятельства и предлагают в завуалированной форме проявить инициативу - заботу (последствия этой инициативы - ваши). В другом случае вас ставят в известность о чрезвычайных обстоятельствах и необходимости отсутствия. При этом сотрудник берет на себя обязательства компенсировать ущерб, то есть он, а не вы оценивает обстоятельства как чрезвычайные и берет на себя ответственность за последствия своего отсутствия, а это уже в большей мере свойственно индивидуализму. Но встречаются ситуации, в которых первый тип поведения является эффективным, а может быть, и единственно возможным (например, в малокомплектных сельских школах, вообще в небольших организациях). Есть ситуации, в которых такая нагрузка на руководителя превышает все возможные пределы и ухудшает качество управления. Однако любое нарушение такого положения дел воспринимается организацией весьма болезненно. При этом организация функционирует, рассчитывая на чувство долга. Слово "должен" имеет совершенно магическое действие.
В организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако позвольте "добавить ложку дегтя". Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач.
Отношения между администрацией и работником строятся на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В организациях такого типа никому в голову не придет объявить конкурс на вакантное место руководителя.
В организациях с высоким уровнем коллективизма неформальная структура организаций имеет большой вес. Руководитель, принимая решения, всегда про себя имеет в виду реакцию той или иной группы педагогов.
Коллективизм можно рассматривать как средство мобилизации человеческих ресурсов через или как средство социального контроля над персоналом.
В организациях с большим удельным весом индивидуализма организационное поведение педагогов несколько иное. Они всячески противодействуют вмешательству организации в личную жизнь, дают руководителю минимум информации о личных проблемах. При этом они значительно жестче отстаивают свои интересы (например, защищая свое свободное время). Такое организационное поведение чаще встречается в крупных организациях, в больших городах. Руководителю же оно может казаться слишком независимым, а педагог недостаточно преданным организации.
Однако быстрая мобилизация организаций с высоким уровнем индивидуализма значительно более проблематична. У вас могут возникнуть проблемы при попытке быстро организовать педагогов на решение какой-либо экстренной задачи, потому что в такой организации сотрудники не чувствуют себя связанными личными обязательствами и нужна совершенно иная система мотивации и аргументации для того, чтобы они, например, пожертвовали своим свободным днем ради общественных целей.
Тревожность за будущее
Для объяснения организационного поведения педагогов может использоваться еще одна характерная особенность людей - тревожность за будущее. Забегая вперед, скажу, что мы относимся к категории тревожных людей, которые полагают, что будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Раз это так, то стоит затратить любые ресурсы для того, чтобы его предсказать. Собственно, это лежит в основе традиционных методов планирования.
По всей вероятности, Россия относится к категории стран, где в силу особенностей исторического развития тревожность за будущее весьма высока. Вследствие этого мы по традиции привыкли полагать, что будущее всегда предсказуемо. Следовательно, его можно спланировать, и любое отклонение от этого плана воспринимается как чрезвычайное или, по крайней мере, нежелательное обстоятельство.
Тревожность за будущее чрезвычайно сильно влияет на техники планирования (организации, деятельности и т.д.), которые используются на всех уровнях: от государственного - до отдельной организации и личности. Обычно мы используем тип планирования, который в мировой практике принято называть долгосрочным. Постулатом долгосрочного планирования является утверждение - будущее всегда лучше настоящего (И. Ансофф). Произнесите эту фразу про себя и прислушайтесь, находит ли она у вас отклик. У меня находит. Хотя умом я понимаю, что в будущем может быть и хуже. В конце концов, что гарантирует нас от повторения 17 августа? Но сердцу не прикажешь. Позвольте привести пример из собственного опыта. После семнадцатого августа, до начала учебного года, в АПК и ПРО я, как заведующий кафедрой, должен был сдать план учебной деятельности на новый учебный год. Я, конечно, понимал, что денег на поездки у педагогов стало еще меньше, несмотря на то, что наши курсы бесплатные и что людей к нам должно приехать меньше. Однако такой важный для кафедры показатель, как планируемое количество людей, которые будут у меня обучаться, я все же немного увеличил. В чем дело? Меня никто не заставлял, однако рука не поднялась. Многие ли из вас, при всем реализме, сдавали планы, в которых итоговые показатели были хуже начальных? То-то же... Это представляется естественным и вполне соответствует высокому уровню тревожности. Только в последнее время мы начинаем осознавать, что это не всегда так. Однако составляемые планы все еще хранят отпечатки прежних представлений.
Характерно, что в большинстве развитых стран используется другой тип планирования - стратегическое, отличительной чертой которого является признание невозможности однозначно, с высокой степенью вероятности предсказать и, следовательно, спланировать будущее. Следствием этого является планирование альтернативных вариантов развития, учет большего количества значимых для развития организации факторов и непрерывное переформулирование ее целей. В этой связи перед системой возникает еще одна задача: обучение техникам планирования, которые эффективны в условиях высокой нестабильности. Тревожность персонала вообще является фактором, с которым руководителю в наше время приходится иметь дело почти ежедневно.
Раз будущее предсказуемо, то должны быть точно проработанные цели.
В организациях с высоким уровнем тревожности за будущее руководители среднего звена, заместители, как правило, зрелые люди. В таких организациях бытует убеждение, что лучше "не высовываться", это неловко, неудобно перед коллегами. Помните афоризм: "Ты придумал, ты будешь делать, ты же будешь наказан, что плохо сделал"? Кроме того, в таких организациях всегда предпочитают карьеру специалиста карьере управленца. Деятельность управленца - это деятельность с высокой степенью неопределенности. Постепенное увеличение своего профессионализма представляется для многих учителей более надежной и привлекательной карьерой. Поэтому поиски завуча часто кончаются силовым назначением.
Обратимся к конкретной ситуации.
У вас в школе возникла вакансия завуча. А вот найти ему замену никак не удается. Достойные, с вашей точки зрения, люди есть, но они отказываются. Их приходится уговаривать, они делают вам одолжение, которое в дальнейшем придется оплачивать. Дело в том, что эти достойные люди не хотят менять статус учителя на статус руководителя. Почему? Попробуем найти возможные причины такого поведения.
•Уровень ответственности (как учитель ты отвечаешь за себя, как завуч - за других взрослых).
•Деятельность учителя стабильна и предсказуема. Деятельность завуча содержит слишком много неопределенности: где-то все время "пожар", кто-то не пришел, возникли конфликты и пр. Критерии профессионализма учителя абсолютно ясны, а руководителя - не вполне. Критерии оценки в последнем случае достаточно ситуативны.
•Деятельность учителя рассматривается как профессия, деятельность руководителя (среднего звена) чаще как общественная нагрузка.
Эти реакции связаны с тревожностью педагогов, прежде всего за будущее. В ситуации высокой тревожности можно наблюдать следующее:
•предпочтения отдаются стабильности, оказывается большое сопротивление изменениям;
•учителя ориентируются на традиции;
•боятся успеха, не желают выделяться;
•люди избегают конфликтов;
•педагоги сопротивляются любым попыткам втянуть себя в соревнование;
•ориентируются на результат, а не на процесс.
При этом молодые педагоги часто обладают более низким уровнем тревожности, для них нынешняя ситуации достаточно привычна, и они более склонны менять карьеру педагога на карьеру руководителя.
Организация с такими характеристиками старательно избегает конфликтов, во всяком случае, не рассматривает их как инструмент своего развития. Поскольку конфликты дестабилизируют организацию, то их стараются не афишировать, решать потише. Но если это не удается, то конфликт быстро переходит в стадию, когда для его решения нужны радикальные меры. Кстати, руководство такой школы почти всегда оказывается вовлеченным в конфликт, принимая ту или иную сторону, а куда деваться? Стандартных процедур решения не существует.