Несколько лет назад мне в руки попал стандартный контракт профсоюза учителей американского города Рочестера. В первую очередь меня поразила его толщина. Эта была книжка из семидесяти страниц текста. Основную ее часть составляли способы решения конфликта в организации. Дело в том, что член профсоюза перед тем, как решать проблему в суде, обязан пройти через огромное количество комитетов и комиссий, которые на общественных началах существуют в этой организации. Количество этих инстанций таково (и ни одну из них нельзя миновать), что вероятность разрешения конфликта на той или иной стадии близка к 100%.
Организация с высоким уровнем тревожности не поощряет конкуренции и соперничества между педагогами. Все конкурсы, профессиональные соревнования стараются вынести из стен школы. А уж оценку и сравнение должны проводить только внешние по отношению к организации лица.
В организациях с более низким уровнем тревожности за будущее ситуация несколько иная:
· педагоги более склонны к риску, подвижны, они, как правило, считают, что изменения - это нормально;
· конфликт в такой организации расценивается как естественное состояние;
· при достижении конкретных целей возможно пренебрежение к иерархической структуре;
· соперничество и конкуренция между преподавателями считаются нормальным и продуктивным явлением (если есть техники разрешения конфликтов);
· в организации введено использование техник стратегического планирования.
"Размеры" ценностей
Следующая особенность, которую, как нам кажется, целесообразно принимать во внимание при оценке и описании поведения людей в организации - "размеры" ценностей.
В настоящее время мы, очевидно, являемся нацией "больших" ценностей, что отражается, в частности, и в планировании деятельности образовательных учреждений. Цели, которые ставились, всегда были великими, задачи - объемными, сроки выполнения - рекордными. Однако при реализации этих ценностных установок у нас возникают постоянные трудности (особенно на уровне мониторинга деятельности), связанные с отсутствием в нашем сознании ценности "малого шага" или приоритета "малых ценностей". Так, в школе очень часто можно наблюдать попытки мотивировать или принуждать ученика с помощью следующих аргументов: "Сегодня ты не в состоянии понять, зачем это тебе нужно, зато завтра будешь благодарен!" Нация (организация), склонная к признанию приоритета больших ценностей, ориентирована на перспективу, результат и ради него готова идти на большие жертвы, в том числе на жертвы малыми ценностями, в число которых входит и ежедневное бытие. Основная ценность - завтрашний день.
Приоритет малых ценностей снижает значение конечного результата, перенося акцент на процесс развития, повседневное существование. При этом ценностью становится сегодняшний день. В этом случае в центре внимания оказывается процесс. Возможно, что проблемы с организацией мониторинга связаны именно с этим.
Совсем незадолго до выхода этой книги в печать мне пришлось побывать на конференции, в которой принимали участие страны Западной и Восточной Европы, бывшего СССР и Азии. Естественно, что происходил обмен опытом. При этом как-то подразумевалось, что опыт всегда идет с Запада на Восток. Однако с внедрением этого опыта последние годы все происходило как-то не так, опыт искажался, приобретал иные формы и пр. И одна из причин этого, как мне показалось, - разное понимание целей образования.
Одно из разделяемых нами неосознанных убеждений заключается в предположении, что каждое следующее поколение должно быть умнее, лучше предыдущего. Реализация этого убеждения - крайне сложная задача. Она представляется нашей системе образования достойной огромных усилий и жертв в полном соответствии с ориентацией на крупные ценности (о чем говорилось выше в этой книге). Решая эту задачу, мы хорошо воспроизводим в школе интеллектуальную элиту (если бы это было не так, то вряд ли мы бы экспортировали ее в таких объемах). При этом мы имеем проблемы с теми, кто в эту элиту, по разным причинам, не попадает, но это уже другая проблема.
Наши западные коллеги такой задачи, кажется, не ставят, и точно так же на неосознанном уровне полагают, что каждое следующее поколение просто должно быть хорошо адаптировано к жизни в новых условиях. Они, как я наконец понял, исходят из того, что человек, живший сто лет. назад ничем не отличается от современного. Его мозг не больше и не лучше (ученые не заметили никаких признаков эволюции в последние 1000 лет), им управляют те же мотивы и эмоции, его понимание счастья не изменилось. Просто мы живем в ином мире, а наши способности мало отличаются от способности наших предков. Тогда они вводят понятие функциональной грамотности как критерия адаптации. Дело не в том, умеешь ли ты писать и считать, а в том, что для тебя не составляет проблемы заполнить налоговую декларацию, узнать погоду или расписание поездов, организовать поиски работы для себя через Интернет и многое другое, что составляет повседневную жизнь человека в новых условиях третьего тысячелетия. Поэтому они ставят перед образованием несколько иную задачу, которая с нашей точки зрения несколько мелковата.
Я не берусь судить о том, какое убеждение более справедливо. Важно, что они существуют и определяют стратегии как образовательных систем, так и организаций в нашей стране и за рубежом.
Теперь вернемся к теме о переносе управленческого опыта из одного региона в другой, из одной организации в другую. Совершенно очевидно, что в разных странах, регионах, организациях люди склонны к различной властной дистанции, в разной степени проявляют коллективизм или индивидуализм, чувствуют тревожность относительно будущего, ориентированы на разные "размеры" ценностей. Предположим, что мы едем куда-то, видим замечательно работающую гимназию, школу, лицей и т.д., берем их систему управления, которая хороша для людей, склонных к короткой властной дистанции, индивидуализму, низкой тревожности, и переносим это на свою организацию, в которой все эти параметры другие. Что происходит? В лучшем случае ничего, в худшем - ситуация даже портится по сравнению с предыдущим состоянием. Система, так прекрасно работавшая в другом месте, у вас не работает, встречая сильное, часто неосознанное сопротивление педагогов. Она неадекватна состоянию человеческих ресурсов вашей организации. Значительно проще поменять систему управления, чем людей.
Выводы
· Не существует систем управления, в равной степени эффективных для различных условий деятельности образовательных организаций.
· Эффективность системы управления связана с рядом параметров (властная дистанция, коллективизм - индивидуализм, тревожность, "размеры" ценностей).
· Данные параметры обладают малой динамикой, т.е. меняются очень медленно.
· Эти параметры некритикуемы. При любом их значении может быть построена адекватная эффективная система управления.
· Нет хороших или плохих управленческих систем. Есть адекватные и неадекватные условиям деятельности образовательных организаций, состоянию их человеческих ресурсов.
Список литературы
Ушаков. К. Что определяет поведение людей в организации.