Социально-психологический климат в организации 2 (стр. 2 из 4)

1.2 Технология делегирования

Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму.

Рассматривая действия руководителя в процессе делегирования, выделяют три типа задач, которые руководителю:

• Надо решать самому;
• Можно делегировать;
• Необходимо делегировать.

Надо решать самому – задачи сложные, касающиеся организации в целом и конфиденциальные задания.

Можно делегировать – задачи, с которыми менеджер хорошо справляется сам, однако может делегировать для сокращения времени.

Необходимо делегировать – легкая, нудная работа.

Для того чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы.[1]

ЧТО?	Что надо сделать, какие задания надо выполнить?Какие факторы, условия должны быть приняты во внимание?Какие трудности могут возникнуть?
КТО?	Кто будет отвечать за выполнение задания?С кем исполнителю придется взаимодействовать?Кого следует проинформировать или поставить в известность
ЗАЧЕМ?	Достижению какой цели служит выполнение данной задачи?В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации (подразделения)?Что произойдет, если порученная задача не будет выполнена?
КАК?	Как выполнить задачу?Какие методы следует использовать?На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат?Какие средства и ресурсы могут быть использованы? Какими могут быть затраты?
КОГДА?	Когда следует начать работу?Когда следует ее завершить?Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки?Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:[1]

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
9. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

10. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

11. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

12. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

13. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

14. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

15. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

16. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

17. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

18. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

19. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

20. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Соблюдение этих правил поможет частично или полностью устранить проблемы, возникающие в процессе делегирования.

1.3 Барьеры для успешного делегирования

Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.

Эксперты называют ряд установок и представлений, которые препятствуют тому, чтобы руководители делегировали полномочия подчиненным.[1]

1. Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают, что любая ошибка в работе подчиненных может самым негативным образом отразиться на репутации руководителя. Им кажется, что самый надежный способ выполнения работы такой, когда они самостоятельно выполняют всю ответственную работу, включая и рутинную, а не делегируют ее другим.
2. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение всей власти в своих руках, стремление поддерживать у окружающих убежденность в собственной незаменимости. Боязнь конкуренции со стороны сотрудников приводит к тому, что некоторые руководители сознательно выполняют самостоятельно многие задачи, которые они могли бы делегировать, опасаясь поручать подчиненным выполнение такой работы, которая позволит полнее раскрыться потенциалу.
3. Боязнь потерять контроль над подчиненными, опасение руководителя, что расширение зоны ответственности и передача достаточных полномочий могут сделать подчиненных слишком независимыми, что затруднит контроль над их работой. Обычно такие руководители придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют своим подчиненным принимать сколько-нибудь значимые решения.
4. Отсутствие доверия к подчиненным, к их возможностям. (“Никто не сделает это лучше меня”). Часто руководители считают, что их подчиненные могут выполнять только рутинные задания, которые не требуют большого уровня подготовки и ответственности.
5. Убеждение, что делегирование не позволит выполнить работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены, что если они сами быстрее могут выполнить работу, то делегирование будет означать лишь пустую трату времени.
6. Отсутствие или недостаток знаний, опыта и навыков делегирования, незнание технологии и методов делегирования; непонимание принципов, обеспечивающих высокое качество выполнения исполнителем делегированной ему работы.
7. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Некоторые руководители опасаются, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из подчиненных из-за того, что они могут воспринимать порученную (делегированную) им работу как несправедливое повышение рабочей нагрузки. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работникам, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми.
8. Неудачный прошлый опыт делегирования. Есть хорошая пословица – “Обжегшись на молоке, дуют на воду”. Бывает, что ошибка или безответственность одного из подчиненных, приведшая к срыву важного задания, надолго отбивают ответственностью работу.
9. Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных.

10. Плохое взаимодействие с подчиненными. Успех делегирования в значительной степени зависит от умения руководителя наладить хорошее взаимодействие с подчиненными в процессе выполнения порученной работы. Делегировать не значит свалить на кого-то свою работу и забыть об этом.

11. Конфликты и нездоровая атмосфера в коллективе. Успех делегирования возможен лишь при четком взаимодействии и высоком уровне взаимопонимания между исполнителями. Конфликты, склока, плохой морально-психологический климат убивают атмосферу сотрудничества, без которой невозможно рассчитывать на хорошее выполнение делегированной работы.