- планирование работы;
- текущий контроль;
- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Основное содержание этих элементов приведено в таблице 5 (см. Приложение 7).
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей [11, С. 210-211].
Итак, мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки деятельности работников. Но каждый руководитель должен выбирать для себя наиболее предпочтительные и эффективные методы, для принятия решений, связанных с развитием работников. Для этого мы проведем сравнительную характеристику методов оценки работы персонала.
2. 3. Сравнительная характеристика методов оценки работы персонала
Наша задача состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в таблице 6 (см. Приложение 8), поможет в решении этой задачи.
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы [12, с. 132].
Ошибки оценивания и их преодоление
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:
- ошибка центральной тенденции;
- ошибка снисходительности;
- ошибка высокой требовательности;
- эффект ореола;
- ошибка контраста;
- стереотипизация.
Ошибка центральной тенденциивозникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.
Ошибка снисходительности- большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
Ошибка высокой требовательности- большинство кандидатовполучает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять наотношение персонала к своей работе и подрывает веру работников всправедливость решений, принимаемых руководством [14, С. 138-139].
Эффект ореолавозникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность,инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкиеоценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость»оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.
Ошибка контраставозникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.
Стереотипизация- это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабоеотношение к реальным требованиям работы [14, С. 142-143].
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможнымразделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, этиошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененныйруководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получитболее низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, еслипонимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути ихпреодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку прииспользовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.
Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (отсамого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке. Приведемфрагмент такого вопросника (см. Приложение 9).
Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этойпроцедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Этомогут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемомуработнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалистысчитают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и ихподчиненных.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей испециалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию,полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь вэтом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемыенекоторыми учебными центрами [14, С. 147-149].
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных сошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своихподчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этотинструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всегокомплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.
Таким образом, во второй главе курсовой работы были рассмотрены показатели, критерии и конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что критерии оценки - это система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии. Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений. А выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.
Глава 3. Разработка программы прикладного социологического исследования на тему влияния системы оценки деятельности работников на эффективность производства на предприятии
В настоящее время возникает не только теоретическая, но и практическая необходимость в исследовании и решении проблем социальной организации предприятия, поиске источников ее эффективности. Это связано с тем, что отсутствуют не только единые критерии и методики оценки эффективности, но и не существует общепринятой формулировки самого понятия социальной организации предприятия.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо провести социологическое исследование по данной проблематике путем, например, опроса работников предприятия.