Конфликты в организации, методы их разрешения (стр. 3 из 5)
1. Каков объект конфликта. Материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон [6, с. 474].
2. Кто является оппонентом. Если есть возможность собрать некоторые данные о нём: его цели, интересы; насколько правомерны и справедливы его требования; участвовал ли до этого в конфликтах, если да то в каких и как себя вел; психологические особенности.
3. Оценить собственную позицию: свои цели, интересы, правомерность своих требований, степень заинтересованности в своих требованиях, готовность пойти на уступки.
4. Определить, что явилось поводом к конфликту.
5. Отношение окружающих к конфликту. Отношение сотрудников и руководства.
6. На какой стадии находится конфликт.
Оценив все вышеописанные аспекты конфликта, оппонент готов определить соответствующие своим интересам и силам способы его разрешения. Рассмотрим различные тактики разрешения конфликта.
Соперничество или принуждение. Выбирается оппонентом, когда он оценивает свои интересы как высокие, а интересы своего противника как низкие. В результате оппонент навязывает противнику предпочтительное для него решение. Данная стратегия оправдана, если навязываемое решение действительно верно, если оно выгодно для организации в целом, а не для отдельного человека.
Компромисс характеризуется готовностью сторон пойти на уступки, принять до определенной степени точку зрения другой стороны. Данная стратегия быстро приводит к положительному результату, но если требуется решить серьезную проблему, компромисс может помешать глубокому её диагнозу и поиску выгодных альтернатив.
Приспособление или уступка. Сдача своих позиций. Причинами принятия такой стратегии может быть осознание своей неправоты; оценка интересов соперника высока, а личная заинтересованность низкая; незначительность проблемы; давление третьей стороны; угроза серьезных негативных последствий; причиной также может явиться принадлежность личности к «бесконфликтного» типа. Но при этом стоит учитывать, что уступка может оказаться тактическим ходом для достижения более глобальной цели.
Уход от решения проблемы характеризуется разрешением конфликта при минимуме затрат. Выбор данной стратегии, может быть обусловлен предшествующими долгими активными действиями, не приведшими ни к какому результату, или взаимной низкой заинтересованности оппонентов в своих интересах.
Сотрудничество характеризуется высокой оценкой и своих интересов и интересов соперника. Соперники готовы к обсуждению проблемы, к рассмотрению друг друга не как противников, а как союзников в поиске правильного решения. Если же хотя бы для одного из оппонентов предмет конфликта имеет очень высокое значение, реализация такой стратегии не возможна [2, с. 33].
Схема 1. Тактики разрешения конфликтов.
Все написанное выше можно объединить в схему 1[2, с. 33], по которой легко понять соотношение собственных интересов, и интересов к мнению оппонента при выборе определенной тактики.
Участие третьей стороны в разрешении конфликта.
Важным фактором в результативном завершении конфликта является участие в нем третьей стороны или медиация. Медиация – это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт [6, с. 486 ] В организации в роли официальных медиаторов могут выступать вышестоящие руководители компании. Самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт оправданно, если существует нарастание напряжения, в результате которого появляется угроза насилия; третьей стороне не выгоден этот конфликт; конфликт плохо влияет на атмосферу в коллективе или мешает трудовой деятельности; стороны не могут прийти к согласию, а у третьей стороны есть способ разрешения противоречий. Третья сторона может быть приглашена оппонентами, когда стороны не могут самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации; стороны по разному трактуют правовые нормы имеющие отношение к конфликту; нанесен ущерб одной из сторон и она требует справедливости; оппоненты самостоятельно не смогли прийти к некому соглашению и теперь требуется контроль за его выполнением.
Медиатор может склонить оппонентов в той или иной тактики разрешения конфликта. В зависимости от степени вовлеченности медиатора в задачу решения конфликта ему приписывают разные роли:
Третейский судья занимается изучением проблемы, выслушивает обе стороны, находит для неё подходящее решение, которое не оспаривается оппонентами.
Арбитр так же изучает конфликт, выслушивает стороны и находит решение, но оно может оспариваться оппонентами в вышестоящих инстанциях. В организации оппоненты могут обратиться к начальнику более высокого уровня.
Посредник обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы, принятие решение при этом остается за оппонентами.
Помощник не участвует напрямую в решение конфликта, а только создает условия для её обсуждения между оппонентами, устраивает встречи и переговоры.
Наблюдатель следит за выполнением достигнутых ранее соглашений [6, с. 489].
Для эффективного участия третьей стороны в разрешении конфликта, для начала медиатору необходимо тщательного его проанализировать, чтобы выбрать правильный подход к его разрешению, а не усугубить ситуацию. Для того чтобы не совершить ошибок, способных привести к нежелательному результату, необходимо провести следующий анализ:
1. Определить напряженность конфликта.
2. Определить стадию развития конфликта.
3. Выявить оппонентов. Необходимо определить реальных оппонентов. Сложность данной задачи может оказаться в том, что не всегда те, кто ведет активные действия в конфликте, являются истинными его зачинщиками. Иногда это могут оказаться лица, действующие по чьей-то наводке.
4. После определения оппонентов, важно определить их характеристики, предположить стили поведения в конфликте присущие данным оппонентам.
5. Охарактеризовать отношения сторон.
6. Определить истинные причины конфликта, т.е. понять его базовую причину. Иначе может оказаться, что в последствии, несмотря на попытки урегулировать конфликт, оппоненты будут снова и снова спотыкаться о ту же проблему.
7. Узнать намерения участников, их цели в этом конфликте, приемлемые для них способы преодоления конфликта.
8. Выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта исходя из конкретной ситуации.
После тщательнейшего ознакомления со всеми сторонами конфликта медиатору необходимо преступить к наиболее важному этапу – переговорам. Для ведения переговоров медиатор может использовать различные тактики: тактику поочередного выслушивания, сделку, челночную дипломатию, давление на одного из оппонентов, директивное воздействие.
Тактика поочередного выслушивания применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений, когда вопрос конфликта стоит остро и спокойное разъяснение сторон невозможно.
Сделка характеризуется тем, что ведутся активные переговоры с участием обеих сторон, и есть возможность добиться компромисса или сотрудничества.
Челночная дипломатия. Конфликтующие стороны разделены, и медиатор ведет переговоры поочередно с каждой стороной, согласуя при этом различные аспекты соглашения. Если стороны очень агрессивны и вероятно не смогут спокойно вести переговоры, данная стратегия может оказаться единственно возможной..
Давление на одного из оппонентов. Используется, чтобы добиться уступки со стороны одного из оппонентов. При этом, с ним ведутся переговоры с целью доказать ошибочность его мнения. Здесь медиатор пытается добиться уступки одной из сторон, чье мнение ему кажется неверным.
Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на недостатках позиций сторон, с целью их примирения. В результате такого воздействия велика вероятность, что стороны пойдут на компромисс.
После проведения переговоров, в зависимости от того какую роль играет медиатор, либо конфликтующие стороны сами выбирают способ разрешения конфликта, либо его определяет медиатор.
Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов.
Для руководителя очень важно чтобы атмосфера в трудовом коллективе оставалась благоприятной, что будет оказывать положительное воздействие на трудовую деятельность.
Как уже описывалось выше, руководитель может выступать в роли медиатора при разрешении конфликтов, но это не единственная его возможность справиться с конфликтами в коллективе. Руководитель может использовать структурные методы управления конфликтами. Структурные методы управления конфликтами связанны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов и их предупреждения [8, с 581].
1. Разъяснение требований к работе. Четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности, для того чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации. Таким образом, между сотрудниками не будут возникать споры по поводу какие у кого задания и кто чем должен заниматься.
2. Руководитель может использовать свой статус для прекращения конфликта, отдав приказ или распоряжение. Хотя в данном случае, наверное, не будут удовлетворены интересы ни одной из сторон, такой способ урегулирования конфликта можно использовать, когда оппоненты ведут очень активные действия против друг друга, чем существенно вредят организации.
3. Может «развести» по ресурсам, целям участников конфликта, с целью их наименьшего взаимодействия. Если оппоненты ведут конкуренцию за какой-либо ресурс, довольно эффективно сделать так, чтобы они в принципе не являлись конкурентами относительно этого ресурса. Сделать так, чтобы степень обладания одним из оппонентов этим ресурсом, никак не влияла на степень обладания другим оппонентом этим же ресурсом.