Разработка плана деятельности туристической компании "Содружество" (стр. 9 из 13)
Доходная часть формируется за счет реализации туров. Цены рассчитаны исходя из среднерыночных цен на подобные услуги. Ниже представлена таблица дохода, получаемого от услуг основного производства.
Таблица 6 - Доход от продажи турпутевок
| Наименование турпродукта | Стоимость тура на чел, $ | Продолжительность, дней | Ст-ть тура в сутки, $ | Кол-во продаваемых туров за месяц | Количество продаваемых туродней за месяц | Месячный доход | Доля в общих доходах | Средний суточный доход |
| Тур с проживанием за 115 р. в сутки | $51 | 5 | $10 | 140 | 700 | $7 140 | 36,17% | $238 |
| Тур с проживанием за 300 р. в сутки | $90 | 5 | $18 | 140 | 700 | $12 600 | 63,83% | $420 |
| 10 | $28 | 280 | 1400 | $19 740 | 100,00% | $658 |
Из таблицы следует, что при продажах на уровне 280 путевок в месяц (8 групп по 35 чел.) месячный доход турфирмы составит около $19740.
Расчеты экономической эффективности основного производства с учетом всех затрат и возможных доходов представлены в нижеприведенной таблице.
Таблица 7 - Экономическая эффективность основного производства
| Наименование статей | Сумма за месяц, $ | Сумма за день, $ | Доля |
| ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ | |||
| Тур с проживанием за 115 р. в сутки | $7 140 | $238 | 36% |
| Тур с проживанием за 300 р. в сутки | $12 600 | $420 | 64% |
| ВСЕГО ДОХОДЫ | $19 740 | $658 | 100% |
| РАСХОДНАЯ ЧАСТЬ | |||
| Переменные производственные затраты | |||
| Тур с проживанием за 115 р. в сутки | $5 933 | $198 | 33,41% |
| Тур с проживанием за 300 р. в сутки | $10 250 | $342 | 57,72% |
| ИТОГО переменные затраты | $16 183 | $539 | |
| Процент переменных затрат в общей сумме затрат | 91% | 91% | |
| Маржинальная прибыль | $3 557 | $119 | |
| Постоянные затраты | |||
| Аренда помещения | $267 | $9 | 1,50% |
| Расходы на электроэнергию | $40 | $1 | 0,23% |
| Расходы на стационарный телефон | $200 | $7 | 1,13% |
| Расходы на воду | $2 | $0 | 0,01% |
| Оплата услуг мобильной связи | $17 | $1 | 0,09% |
| Оплата услуг Internet | $17 | $1 | 0,09% |
| Канцелярские расходы | $100 | $3 | 0,56% |
| Зарплата | $500 | $17 | 2,82% |
| Налоги на зарплату социальный налог 36,5% | $183 | $6 | 1,03% |
| Транспортные расходы проездные документы, расход в сутки | $50 | $2 | 0,28% |
| Расходы на рекламу | $200 | $7 | 1,13% |
| ИТОГО постоянные затраты | $1 575 | $52 | |
| Процент постоянных затрат в общей сумме затрат | 9% | 9% | |
| ВСЕГО РАСХОДЫ | $17 758 | $592 | |
| ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |||
| Валовая прибыль/убыток | $1 982 | $66 | |
| Рентабельность продукта 1, % | 17% | 17% | |
| Рентабельность продукта 2, % | 19% | 19% | |
| Налог на прибыль | 30% | 30% | |
| Прибыль к распределению | $1 388 | $46 | |
| Общая рентабельность продаж, % | 7% | 7% |
Таким образом при всех вышеперечисленных параметрах затрат и доходов ежемесячная прибыль будет составлять около $1388, чистая рентабельность производства 7%.
Для расчета точки безубыточности (окупаемости затрат) необходимы следующие данные: переменные производственные затраты на производство туродня, постоянные затраты и стоимость тура в сутки (рис. 3).
Рис. 3
Переменные производственные затраты на человека в сутки на производство тура №1 составляют 8,5$, для тура №2 – 15$ (табл. 4); стоимость тура №1 в сутки – 10$, стоимость тура №2 в сутки – 18$ (табл. 6), постоянные затраты в месяц – 1575$ (табл. 5).
Ниже представлен графический метод расчета точки окупаемости (рис. 4):
Точка безубыточности производства для тура №1 находится примерно на уровне 900 туродней в месяц, т.е. для того чтобы фирма работала «в ноль» необходимо реализовывать 180 путевок в месяц (5 групп по 35 человек).
Рис. 4
Точка безубыточности производства для тура №2 находится примерно на уровне 500 туродней в месяц, т.е. 100 путевок в месяц (3 группы по 35 человек).
При алгебраическом способе расчета объемов реализации в точке окупаемости требуется следующая формула:
ОР = Ип + Ипо, где
ОР – объем реализации,
Ип – постоянные издержки,
Ипо – общая сумма переменных издержек
Ипо = К * Ие, где
К – количество единиц,
Ие – переменные издержки на единицу продукции
ОР = Ип + К * Ие,
ОР = К * Ц, где
Ц – стоимость
К * Ц = Ип + К * Ие,
Таким образом, точка безубыточности рассчитывается следующим образом:
Тб = Ип /Ц – Ие
И составляет 1575/10,2-8,5=925 для тура №1,
1575/18-15=525 для тура №2.
При алгебраическом методе получили более точные данные, а именно точка безубыточности для тура №1 находится на уровне 925 туродней, а для тура №2 – 525 туродней, т.е. при таких объемах реализации выручка от реализации равна полной себестоимости услуг.
Таким образом, для того чтобы турфирма работала «в ноль», необходимо ежемесячно реализовывать 185 туров №1 или 105 туров №2.
2.6 Организационный план
2.6.1 Организационная структура управления
Анализ практики работы ряда турфирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:
неадекватная организационная структура
неадекватная организационная культура
неадекватная технология принятия решений
неоптимальное использование менеджерами своего рабочего времени
неадекватная система мотивации персонала
нетрадиционное использование менеджерами рабочего времени
несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Для того, чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
адекватной структуры организации
стратега-лидера
адекватной культуры
принципов и инструментов стратегического управления
системы отбора и обучения персонала.
Несомненно, все вышеперечисленные факторы необходимо учитывать при организации работы турфирмы.
Данную организационную структуру можно признать наиболее целесообразной для рассматриваемой специализированной некрупной фирмы-туроператора. Однако, в зависимости от объемов производства, данная организационная структура может быть несколько изменена. Для существующей турфирмы на начальном этапе ее деятельности оргструктура может быть упрощена за счет совмещения одним менеджером функций двух или, в исключительных случаях, трех менеджеров до тех пор, пока достигнутый объем производства не потребует разделения функций. В этом случае упрощенная организационная структура позволит наиболее эффективно и с меньшими временными затратами наладить производство. На данном этапе развития фирмы менеджер по въездному и внутреннему туризму выполняет функции и менеджера по транспорту, музеям и экскурсиям и менеджера по работе с гостиницами, предприятиями питания и сферой развлечения. Менеджер по выездному туризму пока отсутствует, т.к. фирма пока не занимается отправкой туристов, но планирует в дальнейшем.
Численность персонала находится в зависимости от объемов производства и, соответственно, нагрузки, которую может без ущерба для производства нести каждый сотрудник. Исходя из представленной выше организационной структуры и функций, выполняемых каждым сотрудником (менеджером), можно предположить, что на начальном этапе, при относительно небольших объемах производства, возможно совмещение менеджерами функций.
Таким образом, за счет сокращения количества персонала обеспечивает минимизацию затрат на заработную плату, минимизацию потерь времени и эффективную координацию деятельности сотрудников.
Однако, при подобном подходе необходимо не допустить перегрузку сотрудников при наращивании объемов производства и расширении спектра предлагаемых услуг и своевременно разделить функции между большим количеством сотрудников. В настоящее время численность персонала фирмы составляет 5 человек.