Эффективный руководитель должен обладать и уметь пользоваться двумя видами власти - позиционной и личностной. Позиционная власть обусловлена должностными полномочиями, правом распоряжаться имеющимися ресурсами, поощрять и наказывать. Личностная власть связана с заслуженным авторитетом, способностью убедить других, повести за собой. В личностный подход вписывается и разрабатываемая западными психологами теория «парадоксального» менеджера - эффективный руководитель должен сочетать в себе противоречивые черты - твердость и гибкость, серьезность и чувство юмора, фанатичность и уравновешенность. Вместе с тем, если вспомнить особенности описанных А. Маслоу самоактуализирующихся (наиболее здоровых) личностей, такой подход является не парадоксальным, а вполне логичным[8].
Известный исследователь психологии эффективных менеджеров П. Друкер отмечает, что управляющими в организации, в том числе и в банке, можно считать не только официальных администраторов, занимающих ключевые посты, но также и тех руководителей, которые в состоянии и реально эффективно решают стоящие перед организацией актуальные задачи[4].
На основе выше приведенных утверждений, а также на основе собственных исследований и эмпирических данных, нами был составлен психологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка с указанием степени проявления психологических качеств.
Качества личности – это наиболее обобщенные и наиболее устойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, в которые включена личность.
Таблица 1
Психологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка
| Качества эффективного руководителя | Уровень качества |
| А. 1. Общий интеллект | Выше среднего |
| 2. Логическое мышление | Высокий |
| 3. Общая эрудиция, информированность | Выше среднего |
| 4. Способность к экстраполяции (интуиция) | Выше среднего |
| 5. Готовность на практике применять новые идеи | Выше среднего |
| 6. Гибкость мышления | Высокий или выше среднего |
| 7. Способность к разработке нескольких проблем одновременно | Выше среднего |
| Б. 8. Энергичность, выносливость | Выше среднего |
| 9. Устойчивость в ситуации неопределенности | Средний или выше среднего |
| 10. Самостоятельность и инициативность | Средний или выше среднего |
| 11. Ответственность | Высокий |
| В. 12. Компетентность в общении | Выше среднего |
| 13. Способность к сочувствию, сопереживанию | Выше среднего или средний |
| 14. Способность к убеждению и влиянию | Выше среднего |
| 15. Стрессоустойчивость. | Высокий |
| 16. Корпоративность, лояльность к банку | Средний или выше среднего |
| 17. Независимость | Выше среднего |
| Г. 18. Честность | Выше среднего |
| 19. Порядочность | Выше среднего |
| 20. Надежность | Высокий или выше среднего |
Из приведенных в таблице данных видно, что современные руководители в банке должны обладать высокими показателями сформированности социально-психологических качеств личности, что обеспечивает продолжительную эффективную деятельность.
Руководитель среднего звена в банке способен вносить значительный вклад в обеспечение высокого уровня эффективности работы всего банка. Этот руководитель может быть острее других руководителей банка ощущает, что люди, работающие в организации, являются ее главным ресурсом и что максимальная отдача от персонала возможна только при эффективном управлении. Большая ответственность, возлагаемая на руководителя среднего звена, предъявляет высокий уровень требований к личностным качествам руководителя. В последнее время этот уровень требований увеличился еще в большей степени. От руководителя среднего звена требуется, наряду с высоким уровнем активности, инициативности, умения общаться и взаимодействовать с широким кругом людей (клиентов, руководителей различных уровней, представителей коммерческих и государственных структур), гибкость и мобильность в различных ситуациях, а также высокая надежность и ответственность за порученное дело. В связи с этим особенно актуальным является вопрос отбора руководителей среднего звена в банке. Повышению надежности данной процедуры способствует использование современных методов отбора (ассессмент-центр и другие).
Не менее актуальной остается задача обучения, в том числе и социально-психологической подготовки, руководителей среднего звена в коммерческих банках. Здесь целесообразно использовать передовой зарубежный опыт, а также достижения отечественных психологов, работающих в банковской системе.
Что отличает руководителей высшего звена (топ-менеджеров) от руководителей (менеджеров) других уровней? Самое главное - это масштабность личности руководителя: способность стратегически мыслить (определять стратегические цели, выдвигать стратегии достижения намеченных целей, принимать решения на государственном и международном уровне); склонность к лидерству, умение вселять в людей веру, вдохновлять их на достижение намеченных рубежей, справедливость при вознаграждении за конечный результат; гибкость, способность к предвиденью, развитая интуиция; мужественность, высокая нравственность, готовность нести ответственность за взятые обязательства.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом. Цена принятого неверного решения топ-менеджером слишком велика и сказывается на эффективности работы всего банка, как правило, руководители среднего и низового звеньев в данных случаях мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу.
Остановимся кратко на общих психологических характеристиках руководителя высшего звена, основных функциях и ролях, которые они призваны выполнять. Специфику управленческой деятельности некоторые исследователи пытались показать через описание специфических ролей (ролевой подход), которые в разное время вынужден отыгрывать руководитель высшего звена. Так, Генри Минцберг[16] выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений, которые между собой взаимосвязаны. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Они могут сделать руководителя центром сосредоточения информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти роли определяют объем и содержание работы руководителя высшего звена, независимо от характера конкретной организации.
Межличностные роли:
– Главный руководитель: символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера. (Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей: церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.)
– Лидер: ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. (Фактически выполняет все управленческие действия с участием подчиненных.)
– Связующее звено (Связник): обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли:
– Приемник информации: выступает как центр внешней и внутренней информации специализированного характера, поступающей в организацию, которую руководитель, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела. (Осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации, в том числе просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки.)
– Распространитель информации: передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, которая носит либо фактический характер, либо требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.
– Представитель: передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации. (Действует как эксперт по вопросам данной отрасли.)
Роли, связанные с принятием решений:
– Предприниматель: Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов. (Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.)
– Ликвидатор нарушения: Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных изменений. (Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.)
– Распределитель ресурсов: Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. (Выполнение различных действий, связанных с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.)
– Ведущий переговоры (Посредник): ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Таким образом, целостный образ топ-менеджера предусматривает исполнение всех перечисленных ролей. Часто эффективные топ-менеджеры делегируют ответственность «нервного центра», «распределителя», «ликвидатора нарушений», «посредника» своим заместителям или руководителям среднего звена управления.