Наметившийся кризис структурных и поведенческих подходов в стратегии (мэйнстрима) междисциплинарных исследований организаций в 1980-х годах предоставил концепциям организационной культуры возможность занять важное место в этой сфере [20]. Наряду с этой тенденцией в самой науке не следует упускать из виду и изменение реальности: "японский шок" западных индустриальных наций, вызванный тогдашним уровнем производительности японских фирм, привлек внимание к культурным элементам [21]. Отход от структурного детерминизма или предостережение перед ним являются, если грубо обобщить, общими для мэйнстрима и феминистской дискуссии об организациях. Мне, однако, кажется уместным предостеречь от использования культурного детерминизма при построении теории, особенно при интерпретации результатов исследования.
К примеру, в работе Сильвии Жерарди [22] на основе нескольких case study дифференцированно анализируются различные культурные способы реакции организационной среды на включение еще "непривычной" для нее женщины, а также стратегии самих женщин, позволяющие не только справляться со средой, но и создавать ее посредством собственной деятельности. Но вывод разочаровывает: организации, сколь разными бы они ни были, в конце концов утверждают себя как мужской мир, - как то и предполагала автор. Женщины - лишь пассажиры в этом мужском мире (как гласит и название работы), и здесь на их долю пока выпадает мало счастья. Этот вывод удивляет постольку, поскольку Жерарди в своих рассуждениях использует популярные и в сфере изучения организаций постструктуралистские доводы, то есть обращается к децентрализации власти, ее продуктивным воздействиям, полицентричности действия, мультиперспективности действующих субъектов и динамизации гендерной дифференциации. Но все это многообразие оказывается замкнутым на упрощенную и абсолютно детерминистскую схему5.
Похоже рассуждает и Джулия Еветс [23] в своем исследовании женщин, занимающих руководящие должности. В изучаемых ею сферах занятости, прежде всего в области естественнонаучных и инженерных исследований, обнаруживается масса примеров, когда женщины-руководители должны бороться с культурными барьерами, которые пытаются помешать легитимации их претензий на руководство. Однако для этого тезиса не находится полученных непосредственно автором эмпирических подтверждений. Гораздо больше внимания уделяется мнению опрашиваемых, которые, как правило, не располагают собственным опытом взаимодействия с женщинами-руководителями, а просто заняты в естественнонаучной и инженерной сфере. Они выражают свои предположения о том, какие сложности должны были бы испытывать женщины, выполняющие функции руководителей в этой области. Таким образом, эти высказывания основываются на рассмотрении предположений об обобщенных третьих [15, 24]. Здесь, как и во многих других публикациях, речь идет о культурных противоречиях, с которыми сталкиваются женщины-руководители; однако это утверждение в большинстве случаев связано лишь с противоречиями, которые действуют на женщин или внутри них, но не с теми, которые эти женщины сами отмечают как характерные для других или для структур.
Здесь стоит обратиться к аргументации Кирш-Аувертер [13, 25]. Она указывает на тот факт, что в настоящее время политика равных возможностей и другие нацеленные на гендерную симметрию стратегии выявляют противоречия в институциональных структурах и культурах, сокрытием которых эти структуры ранее занимались; их сокрытие до сих пор было необходимо и полезно для поддержания собственной интерпретации организации. Женщины-руководители, подобно стратегиям достижения равноправия, выступают в культуре организации катализаторами, вызывая очередное проявление явных и латентных ожиданий в отношении женщин окружения, в котором доминируют мужчины, например из собственного опыта в [1], тж более общее в [26]. Одновременно они представляют собой вызов и основание для изменения гендерных аскрипций в отношении личностей, позиций и задач.
В такой аргументации как у Кирш-Аувертер женщины в "нетипичных" сферах занятости или статусных позициях рассматриваются как активные субъекты. Они не просто "подвергаются" воздействию враждебного мужского мира, сталкиваются со структурными границами (например, с ограниченной сочетаемостью семьи и работы) или страдают от открыто пренебрежительных представлений о женщинах их коллег и начальников. В большей мере они проявляют себя субъектами с культурно-иновативной стратегией, даже если она вовсе не осознается ими, а результирует из логики ситуации. Они раскрывают то, что "пол" до сих пор был в высшей степени важным, но в большинстве случаев негласным критерием для занятия должностей, и таким образом доводят до абсурда меритократическую идеологию организаций. Они обозначают начало "восприимчивого к гендерному аспекту, рефлексивного анализа критериев квалификации, процесса приписывания квалификации ... и создания репутации" [13, p. 53]. В этом смысле можно понимать политику равных возможностей как культурную инновацию, направленную на структурные изменения в направлении "гендерной симметрии".
Что касается дискуссии о соотношении "структуры" и "культуры", мне представляется весьма плодотворным вслед за Halford, Savage и Witz [27] видеть в сегодняшних структурах своего рода осадок, остаточный результат более ранних столкновений, в котором определенным образом "хранятся" прежние позиции (?Handlungsfaehigkeit). Повседневная жизнь в организациях обусловлена этими результатами и становится своего рода реактивом, позволяющим временным "победителям" перевести свой успех в более долговременную форму, так что достигнутые преимущества могут быть снова и снова актуализированы. Но в большинстве случаев в сегодняшних комплексных организациях не существует однозначных победителей или победительниц, и результаты зачастую противоречивы. Самые разные группировки могут заново проинтерпретировать прошлое и актуализировать однажды сданные позиции. В рамках этой точки зрения можно исходить из тесной взаимосвязи культурных и структурных изменений. Правда, и здесь следовало бы предостеречь от детерминизма; часто предполагается, что культура организации меняется в результате изменения ее структуры. Однако новые структуры, безусловно, могут некоторое время опосредствоваться прежними культурными образцами толкования, если те, например, представляются доминантным группам полезными и выигрышными для них в повседневной жизни организации [28, р. 123; 29, р. 193]. И наоборот, изменение культуры организации может способствовать признанию участниками измененных структур, а также подготовить эти изменения, но далеко не всегда вызывает их.
Arlie Hochschild [30] в своем новом исследовании некоего работодателя, проводящего ориентированную на семью политику, рассматривает тот поначалу вызывающий удивление факт, что на этом предприятии мало кто из сотрудников (как женщин, так и мужчин) пользуется предложенными возможностями сокращения рабочего времени и т.п. Анализируя этот кажущийся парадокс, она приходит к увлекательным выводам6. С другой стороны, сегодня в литературе представлены и такие случаи, когда предоставленные организациями возможности совмещения профессиональной занятости и семьи входят в культурные образцы толкования как повышающий продуктивность фактор.
Льюис на примере ориентированной на семью политики организаций рассматривает два основных препятствия, которые могут помешать культурным переменам в организациях [31]. Эти рассуждения могут быть весьма плодотворными и для политики, направленной на гендерную симметрию в организациях. Эти препятствия, по Льюис, связаны:
1. с ощущением правомочности притязаний (entitlement);
2. с социальным конструированием времени, производительности и обязательности.
Первый барьер возникает тогда, когда ориентированная на семью (или нацеленная на гендерную симметрию) политика понимается не как законное основание, а как поблажка. В таком случае эта политика не вызывает изменения культуры организации. Поблажка группе, которая не может соответствовать "нормальным" требованиям (условиям карьерного роста), безо всяких усилий интегрируется в существующий модус рефлексии и становится поводом для его изменения. Льюис констатирует, что представители целевой группы ориентированной на семью политики, а большинство из них - женщины, чаще считают адекватной артикуляцию семейных требований, чем мужчины [31, S. 15]. Однако они совсем не обязательно чувствуют себя вправе требовать или претендовать на создание условий для совмещения семьи и работы наряду с равными карьерными шансами. Здесь проявляется интересный аспект, а именно, какие масштабы для равенства задают сами женщины и какие им предоставляются (о "частной" сфере задания масштабов см. также в [32].)
Второе препятствие часто обнаруживается в разнице оценок между менеджерами- мужчинами и женщинами, занятыми на неполный рабочий день. Их оценки мотивации к работе и обязательности явно различны. Мужчины-менеджеры придерживаются мнения, что такая женщина не все может делать одинаково хорошо. Они убеждены, что сокращенный рабочий день означает и сниженную мотивацию. Женщины с сокращенным рабочим днем, напротив, связывают с этим обстоятельством более высокую мотивированность и производительность труда. Именно они привлекают внимание к тому, что приравнивание длинного рабочего дня к высокой производительности, обязательности и высокой личной мотивации является конструктом [31, S. 18]. Мужская модель представляет собой своего рода игру с нулевой суммой (Nullsummenspiel) обязательности: человек в этой модели может предоставить лишь ограниченное количество обязательности, и лишь один раз может его распределить [31, S. 18].