Оперативное финансовое планирование в современных условиях (стр. 4 из 6)

В финансовом планировании выделяют оперативные (операционные, или текущие), финансовые и капитальные бюджеты.Текущими бюджетами называют разработанные множества показателей, отражающих текущую деятельность, и прежде всего получение реализационного дохода и текущие расходы. К текущим бюджетам относятся бюджеты (планы) сбыта, производства, сметы прямых затрат на материалы, сметы прямых затрат по оплате труда, смету административных расходов.

План сбыта является отправной точкой при подготовке сводного бюджета. Этот план показывает количество единиц каждого изделия, которые прогнозируется продать. Перемножение на прогнозируемые значения цен позволяет рассчитать объем реализации продукции или услуг по подразделениям и филиалам. Обычно этот бюджет разрабатывается подразделением маркетинга. При продажах в кредит оцениваются поступления денежных средств при немедленной оплате и с учетом отсрочки.

Бюджет производства (или производственный план) показывает, какое количество ресурсов и в какой период времени потребуется для производства планируемого объема выпуска (построение этого бюджета начинается с прогноза в натуральном выражении количества комплектующих, материалов, запасов). Прогнозируемый объем производства определяется вычитанием

оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы прогнозируемых к продаже единиц товара и оптимального объема готовой продукции на складе на конец периода. Этот бюджет основывается на смете затрат материалов, труда, комплектующих и т.п. Обычно он составляется производственным подразделением.

Смета прямых затрат на материалы определяет количество материалов, подлежащих закупке. Два фактора влияют на это количество: 1)прогнозируемый расход материалов (исходя из производственного плана) и 2) имеющиеся запасы.

Поэтому количество закупаемых материалов в натуральных единицах определяется как сумма расхода за период и оптимального размера запаса на конец периода за вычетом имеющихся запасов на начало периода. Перемножение на прогнозируемые цены позволяет рассчитать оттоки денежных средств (при покупке в кредит вносятся корректировки).

Для расчета прямых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства в каждом периоде времени умножается на число часов работы, необходимых для производства одной единицы продукции. Далее результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час. Получаем общие затраты на оплату труда по подразделениям и филиалам.

Специализированные (индивидуальные) бюджеты объединяются в единый бюджет, формирующий операционный план и предварительные отчет о финансовых результатах и балансовый отчет. Совокупный бюджет определяет планируемые показатели по всей корпорации по объему реализационного дохода, издержкам и прибыли.

Финансовые бюджеты показывают, как на производственную деятельность корпорации влияют финансовые и инвестиционные решения. Основными финансовыми бюджетами являются:

-бюджет денежных средств (или кассовый план cash budget);

-предварительные баланс и отчет о финансовых результатах с учетом возможного изменения финансовых условий функционирования.

Предварительный балансовый отчет строится путем корректировки балансового отчета за предыдущий период (закончившийся год) с учетом прогнозируемых продаж и затрат. Его составление необходимо по следующим соображениям:

-позволяет вскрыть отдельные неблагоприятные перспективы и проблемы, которыми финансовый менеджер не планировал заниматься;

-играет контрольную роль для координации всех прочих планов;

Глава 2. Практические рекомендации по разработке, внедрению и использованию платежного календаря

2.1. Этапы разработки платежного календаря

Рассмотрим типичный пример производственной компании, в которой есть несколько подразделений: отделы продаж, отделы логистики, отдел маркетинга, администрация, финансово-экономический отдел и производственные участки.

Все подразделения выполняют возложенные на них функции, для осуществления которых требуются средства. И если какая-то из служб не сможет выполнять качественно свою работу, то под угрозой окажется развитие всей компании.

Кто решает, нужно ли сегодня понести какие-то затраты для деятельности отдела? Вполне очевидно, что на этот вопрос может ответить руководитель каждого конкретного подразделения или человек, которому он делегировал часть полномочий. Отсюда вывод: необходимость в затратах для каждого подразделения (следовательно, и необходимость в выплатах) определяет непосредственно руководитель каждого подразделения.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители отделов:

- отсутствие системы планирования поступлений и выплат денежных средств;

- отсутствие формализованных процессов, по которым заявки на выплаты денег подаются, утверждаются и оплачиваются;

- слабая культура платежной дисциплины как таковой.

Решить такие вопросы помогает механизм платежного календаря как подсистема бюджетного управления компанией. Основное предназначение платежного календаря - структуризация, формализация и автоматизация системы денежных потоков на предприятии.

Для того чтобы платежный календарь заработал, необходимо начать планировать денежные потоки, разработать принцип прохождения и утверждения заявок на выплаты, который будет понятен каждому сотруднику. Реализация этой задачи невозможна без осознания принципиального положения: планированием поступлений и выплат не могут заниматься исключительно финансовый директор, финансовая служба или бухгалтер.

Планирование денежных потоков - это комплексная задача, которую необходимо решать руководителям подразделений совместно с финансово-экономической службой. Каждое подразделение планирует свои выплаты, например, на год помесячно, каждый месяц конкретизирует и детализирует план понедельно. Эти планы собираются по всей компании и утверждаются руководством. И только с этого момента финансовая служба начинает полноценно управлять денежными потоками. В результате финансовый директор может легко отказать в оплате счета, которого нет в утвержденном плане компании. Теперь финансовая служба может эффективно распределять денежные потоки по каждому дню, не привлекая, как раньше, в критические моменты кредиты и неся непредвиденные расходы по процентам.

2.2. Связь платежного календаря с бюджетом движения денежных средств

Платежный календарь как инструмент оперативного управления финансами направлен на практическое решение поставленных задач. Платежный календарь является декомпозицией бюджета движения денежных средств (БДДС) на краткосрочный период и помогает осуществлять контроль над выплатами в рамках установленных лимитов по БДДС (см. рис. 2.)

Рис. 2. Связь платежного календаря с бюджетом движения денежных средств

Процесс внедрения в компании платежного календаря можно разбить на несколько последовательных этапов (см. рис 3.):

Рис. 3. Процесс внедрения платежного календаря

1. Формирование БДДС (плановых данных). Данный процесс реализуется в рамках бюджетирования. Является обязательным подготовительным этапом, т.к. проверка возможности оплат осуществляется с плановыми данными.

2. Определение лимитообразующих аналитик, т.е. аналитик (Статья БДДС, контрагенты, договоры, источник ДС - [Денежные средства] ), в разрезе которых будет идти проверка на возможность выплат и поступлений.

3. Построение механизма формирования реестров платежей, заявок.

4. Описание бизнес-процесса «Платежный календарь», определение ответственных по процедурам, задачам в рамках данного бизнес-процесса.

5. Регламентация и документарное оформление бизнес-процесса «Платежный календарь».

6. Автоматизация бизнес-процесса «Платежный календарь».

2.3. Этапы внедрения платежного календаря

Внедрение платежного календаря в компании может привести к корректировке бизнес-процессов, оптимизации финансовой и организационной структуры. Рассмотрим каждый из этапов внедрения подробнее:

Этап 1. Формирование плановых данных

Предполагается, что компания имеет финансовую структуру с выделенными центрами финансовой ответственности (ЦФО). Бюджетирование как инструмент управления внедрен и работает. Данный этап является основой для платежного календаря, т.к. проверка на возможность оплаты/поступления происходит в разрезе определенных плановых данных.

Важно составить Бюджет движения денежных средств в разрезе денежных потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Для этого необходимо иметь бюджеты как по основной деятельности, так и бюджеты инвестиционных проектов. За каждой статьей целесообразно закрепить ответственного (то есть тот, кто принимает решения и несет ответственность как за плановые показатели, так и за фактические показатели, отклонения факт-план).

Этап 2. Определение лимитообразующих аналитик

Перечень лимитообразующих аналитик позволяет создать инструмент для проверки выплат/поступлений на возможность реализации. В большинстве случаев выделяют следующие лимитообразующие аналитики:

- Центр финансовой ответственности (ЦФО);

- Источник денежных средств - может быть определителем как источника денежных средств, так и юридического лица, с которого пройдет оплата;

- Контрагент - получатель денежных средств;

- Договор с контрагентом в рамках которого будут осуществлены выплаты; Статья БДДС, по которой пройдут выплаты денежных средств;

- Проект, по которому идут инвестиционные выплаты;