Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эф-ной дея-ти. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что чел-к считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Рук-ль имеет дело с 2 главными типами возн-ния: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Напр, это чувство достижения рез-та, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиб простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соотв. условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается орг-цией. (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определить как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий.
Вопрос 19. Содержательные теории мотивации: теории Маслоу, МакКлеленда, Герцберга.
Содержательные теории м-ции в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Теория Маслоу.
Люди имеют множество разл потребностей, к-рые можно разделить на 5 осн категорий
Физиологические п-сти явл-ся необходимыми для выживания (в еде, воде, убежище, отдыхе).
П-сти в безопасности и уверенности в будущем (п-сти в защите от физических и психологич опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологич п-сти будут удовлетворены в будущем). Проявлением п-стей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные п-сти, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
П-сти в уважении (потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании).
П-сти самовыражения — п-сть в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры; потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, след-но, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказываться п-сти более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени чел-к будет стремиться к удовлетворению той п-сти, к-рая для него явл-ся более важной или сильной; применение: для того чтобы мотивировать конкретного чел-ка, рук-ль должен дать ему возм-сть удовлетворить его важнейшие п-сти посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей орг-ции. Осн критика теории Маслоу: не удалось учесть индивидуальные отличия людей и не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших п-стей. Удовлетворение какой-либо одной п-ти не приводит к автоматическому задействованию п-стей следующего уровня в кач-ве фактора м-ции деят-ти чел-ка.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
1)П-сть власти выражается как желание воздействовать на других людей. По Маслоу потребность власти попадает м/у п-стями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее; надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
2)Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Т.о. чтобы мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
2)М-ция на основании п-сти в причастности . люди с подобной потребностью заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их рук-ли должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
3.Двухфакторная теория Герцберга. На поведение людей влияют 2 категории факторов: 1)гигиенические – связаны с окруж средой, в к-рой осущ работа – политика фирмы и администрации, личные отношения с коллегпми, начальником, размер оплаты и условия труда межличностные отношения, хар-р контроля) не дают развится чувству неудовлетворённости работой. 2)мотивации – связаны с самим хар-ром и сущностью работы (высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста, ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих). Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов, у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Использование теории :чтобы добиться мотивации рук-ль д обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения этой теории, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивационных факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Недостатки теории : не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, и связанных с ней. Субъективный характер данных о том, когда люди получали удовлетворение от работы, удовлетворение от работы может и не повысить производительность.
Вопрос 21. Конфликты: сущность, причины, виды.
К - противоречие личностей или групп людей, имеющих противоположные интересы, желания, позиции, взгляды, мнения.
Конфликты по своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей. В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решения своих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это часто осуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позиций оппонентов. Т.о. Конфликт - высшая стадия в развитии противоречий. Это отсутствие согласия между 2мя или более сторонами, кот-е могут быть конкретными лицами или группами
Причинык.: Распределение ресурсов. Р-сы всегда ограничены и рук-во должно решить, как распределить их между разл группами, чтобы наиб эфф-ным образом достигнуть целей орг-ции. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Типы
Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы 1)ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы 2)производственные требования не согласуются с личными потребностями, интересами, ценностями, 3)ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт. Наиб распространенный и проявляется по-разному: 1)борьба руководителей за огранич рес-сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятся хорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии, 2)столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Конфликт м/у личностью и группой. 1)если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, 2)руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Межгрупповой конфликт. В орг-циях между форм и неформ группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности или 2) конфликт между профсоюзом и администрацией.