2. ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (аппаратные)– полномочия, помогающие орг-циям использовать своих специалистов без нарушения пр-па единоначалия. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Шт полномочия включают:
-рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуется его знания, но линейное руководство не обязано так поступать
-обязательные согласования – линейное рук-во д обсудить соответств ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или предоставить предложения высшему руководству
-параллельные полномочия – аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; цель – установление системы контроля для установления власти и предотвращения грубых ошибок
-функциональные полномочия – аппарат может как предложить, так и запретить к-то действия в обл. своей компетенции; устраняется различие между лин и шт полномочиями и обязанностями для всех практических целей
Линейные рук-ли часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Типы штабного аппарата:
консультативный. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно м/пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний;
обслуживающий
личный – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.
Возможно делегирование – 1 из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер. Суть проблемы состоит в постоянном делегировании власти подчиненным и постоянном делегировании власти менеджеру от вышестоящего должностного лица. Делегирование важно по крайней мере по 4 причинам:
оно расширяет способности и компетентность менеджера, путем делегирования различных задач ключевым служащим, менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.
Делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров, когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.
Позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в к.-л. особой области
Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.
Делегирование полномочий от менеджера к подчиненным включает 3 существенных элемента:
предписать обязанности, задания непосредственным подчиненным;
предоставить подчиненным власть, необходимую для выполнения этих обязанностей;
установить обязательства исполнять свои обязанности успешно.
Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит очевидно, существует разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в:
Супервайзере. Супервайзеры (менеджеры) создают препятствия для делегирования, когда они становятся на 1 или более следующих позиций, отражающих их непросвещенность:
они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным
они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью
они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно – сделать это самим
они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.
Подчиненном. Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:
испытывают недостаток уверенности в своей возможности
испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работ
они считают, что проще спросить своего супервайзера, чем пытаться решать проблему самим
Показатели организации или ее культура может блокировать эффективное делегирование , когда:
организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать
для организации нет традиции делегирования и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Вопрос 15. Бюрократические структуры: виды, области применения, преимущества и недостатки.
2 аспект процесса организации – построение организационной структуры управления. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Большинство организаций сегодня использует бюрократические структуры управления. Концепция бюрократии сформулирована М. Вебером. Он предполагал бюрократию как нормативную модель, идеал, к достижению которой организация должна стремиться.
Слово «бюрократия» в обыденном восприятии обычно имеет негативную окраску. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.
Хар-ки рациональной бюрократии :
Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
Иерархичность уровней управления, при к-рой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Дух формальной обезличенности, с к-рым официальные лица выполняют свои должностные обязанности
Осущ-ние найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной стр-рой. Бюрократическую модель управления нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих её эл-тов. Чтобы учесть и отразить все различия в хар-ках орг-ций, рук-ли используют разл системы департаментализации – Разновидности бюрократических структур :
Функциональная организационная структура. Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные эл-ты, каждый из которых имеет свою чётко определённую конкретную задачу и обязанности. Конкретные хар-ки и черты дея-ти того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деят-ти всей организации. Традиционные функциональные блоки компании: отделы производства, маркетинга и финансов. Они в свою очередь подразделяются на более мелкие функциональные подразделения.
Достоинства: на практике обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Основным достоинством ФОС является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Четкость, стройность, надежность коммуникаций, отсутствие их дублирования. Это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управ .решения.
Недостатки: в условиях практического отсутствия горизонтальных связей, функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов оказывается негибкой. Она быстро закостенивает, порождает бюрократизм, сковывает внедрение достижений НТП, приводит к замедлению технического , экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями. Еще одним серьезным недостатком является порождаемый ею эффект «бутылочного горла». Суть – развитие преимущественно вертикальных связей в управлении поднимает решение проблем, возникших на различных уровнях организации до ее главного руководителя. В результате попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач, тонут в оперативной работе, в текучке, и это является не виной руководителя, а виной используемой организацией системы.
Применение: Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Дивизиональная организационная стр-ра - деление орг на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовая стр.), группам покупателей (организационная стр-ра, ориентированная на потребителя) или географическим регионам (региональная организационная стр-ра).
продуктовая структура. Отделение по основным продажам . Полномочия по руководствам производствам и сбытом к.-л. продукта или услуги передаются 1 руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственно-технического сбыта) отчитываются перед управляющим по этому продукту.