Д. Эффективен ли процесс планирования?
27. Высшее руководство тратит разумное количество времени на стратегическое планирование.
28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле.
29. Линейные руководители тратят соответствующее количество времени на разработку стратегических планов.
30. Процедуры плана приемлемы и разумны.
31. Процедуры хорошо понимаются в банке.
32. Рабочая нагрузка, гарантирующая выполнение плана, приемлема для руководства и для персонала.
33. Процесс эффективен в осуществлении глубокого стратегического обдумывания.
34. Процесс не представляется как излишне негибкий, рутинный и слишком заформализованный (требующий выполнения всех количественных показателей).
35. Новые идеи обычно приветствуются.
36. Руководители реально видят слабости банка при разработке планов и стараются преодолеть их.
37. Отделы получают достаточную помощь и поддержку от центрального руководства для осуществления эффективного планирования.
38. Отделы получают поддержку и помощь при разработке планов от центрального руководства.
39. Способность руководителей понимать и осуществлять планирование учитывается при оценке их работы.
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план - документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого.
Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.
Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимозависимости в рамках банка и создает представление о его будущем. Оперативный план дает характеристику деятельности банка в условиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских операций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.
ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ ПЛАНУ
В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выходя на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках.
Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жизнеспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интегрированного учреждения, включая оценку финансовые результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах банковской деятельности.
Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестиционных программ. Банки могут использоваться как агентства по предоставлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание технических услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием экономики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия банков с финансовыми и регулирующими органами.
На деятельность банков могут оказать воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение требований обязательных резервов, установление границ процентной ставки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэкономической политики и учитывать особенности финансовой политики государства при составлении своих оперативных планов.
Оперативное планирование не может не опираться на особенности институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме собственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних банков - паевой, других - акционерный, третьих - преимущественно государственный и т.д. Различен и статус различных банков. Банки с преимущественно государственным капиталом выполняют двойную роль: они являются и представителями государства (банки развития), и коммерческими банками. Такие банки должны принимать специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в основном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся странах у банков мал выбор секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэтому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, банки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссудному портфелю. В оперативном плане таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг.
При составлении оперативного плана учитываются конкретные условия функционирования банка: его организационная структура, степень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления.
Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:
определить будущий профиль банка; определить целевые рынки, на которых будут ставиться и реализовываться задачи; определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию); разработать процесс контроля.
Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует охватить все аспекты банковской деятельности, шесть областей банковского управления:
управление рисковыми активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками); управление обязательствами (управление депозитами и ликвидностью, финансирование активов, организация обслуживания клиентов); управление платными услугами (техническими, консультационными и др.); управление производительностью (продуктивностью); управление контролем; управление персоналом.
В содержание оперативного плана входят следующие элементы:
корпоративная стратегия (стратегия центрального звена банка); установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета; стратегические цели, охватывающие шесть зон управления; детальный план действий, где отражаются основные инициативы и направления; бюджет; план развития человеческих ресурсов; системный план, который поддерживает стратегию банка.
Составной часть банковского оперативного плана является бизнес-план, включающий:
1) бизнес-обзор (обзор окружающей среды, рынков, конкуренции);
2) определение статуса настоящих операций;
3) установление ключевых финансовых целей;
4) разработку стратегии по отделам на основе корпоративной стратегии;
5) определение дополнительных требований по отделам банка;
6) планы действий.
На основе бизнес-плана составляется бюджет. Оперативное планирование может быть организовано по-разному в зависимости от степени централизации банковского управления: или сверху вниз, или снизу вверх. Но в любом случае руководство банка принимает активное участие в планировании.
ПРОЦЕСС ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Процесс оперативного планирования состоит из четырех фаз:
1) ввод информации и анализ,
2) принятие решения,
3) документирование,
4) обзор (оценка).
Первая фаза начинается со сбора и оценки информации, с анализа экономики и рынка, с постановки внутреннего диагноза и определения способности банка выполнить работу. В ходе анализа устанавливаются краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли, выявляются источники риска.
Анализ ведется по следующим направлениям:
оценка экономических, правовых, политических и социальных факторов; определение перспектив роста на существующих и потенциальных рынках; выявление перспектив конкуренции на существующих и перспективных рынках; определение финансовых перспектив в основных секторах экономики и промышленности; выявление сильных и слабых сторон банковских операций.
На этом этапе формулируются миссия банка и конкретные корпоративные задачи. Начинается составление оперативного плана с формулировки главной задачи. Иногда банки формально подходят к этому и как сверхзадачу называют получение прибыли, хотя это естественный результат деятельности банка. Но он еще ничего не говорит об особенностях работы конкретного банка, о его "лице". Определение главной задачи важно для управления банком, и поэтому необходимо тщательно поработать над формулированием миссии банка. Это особенно важно для таких банков, которые вступают в новые области деятельности, диверсифицируя свои операции, и выходят на нетрадиционные для данного банка формы услуг (финансирование венчурного капитала, андеррайтинг ценных бумаг на первичном рынке, инвестирование собственного капитала, предоставление долгосрочных займов и т.д.).
Вслед за формулированием сверхзадачи определяются конкретные корпоративные задачи (задачи на уровне всего банка). Они дают общее направление деятельности банка: общие финансовые задачи, основные рынки и вид операций, которые банк будет вести на них. Для обоснования этих задач оценивается экономическая и финансовая политика государства, четко определяются принципы и ограничения в области кредитной политики, устанавливаются преимущественные направления деятельности (например, ориентир на кредитование малых и средних предприятий, потребительское финансирование, совершенствование качества активов, на предложение новых видов услуг банка).