Финансовые задачи должны формулироваться четко с конкретными параметрами, которых нужно достичь. Обычно планируют такие финансовые показатели: рост чистого дохода, прибыль на активы, прибыль на собственный капитал, рост основных депозитов, рост активов, рост доходов от платных услуг. Но в то же время не все банки должны стремиться к установлению высоких заданий по показателям прибыльности банка, так как этой может ослабить показатели противостояния риску, нарушить долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособность банка. Сама по себе долгосрочная финансовая жизнеспособность должна быть четко поставленной задачей коммерческого банка.
Вторая фаза оперативного планирования - фаза принятия решения представляет собой непосредственное планирование: определение приоритетов корпорации, формулирование программ подразделений. На этом этапе в ходе итеративного процесса цели корпорации переводятся на язык конкретных подразделений. Такая работа проводится подразделениями на основе корпоративных задач и на базе собственного анализа географического положения, секториальной соотнесенности и состояния бизнеса.
Подразделения разрабатывают свои собственные стратегии, конкретизируя их во времени и в заданиях. Эти стратегии отражают поведение и результативность деятельности банка на конкретных рынках, набор продукции, потребность в персонале, реализационную деятельность, обслуживание.
Центральным аспектом формулирования стратегии подразделения банка является определение приоритетных рынков. Банкам и его подразделениям важно определить свою долю в каждом рынке, потребность в дополнительных ресурсах при расширении этой доли и при выходе на новые рынки.
Таким образом, стратегия разрабатывается не только в стратегических, но и в оперативных планах, не только на уровне корпорации, но и на уровне подразделений. Определение стратегии важно для достижения планируемых результатов, закладываемых в оперативные планы разных уровней. Результаты работы на уровне подразделения выражаются в количественных показателях, конкретизируемых во времени. Так, задача "сократить убытки по кредитам" на уровне подразделения в фазе принятия решения звучит примерно так: "сократить количество просроченных платежей по ссудам предприятий станкостроения с 20% от сумм выданных кредитов до 10% в течение планового года". Третья фаза - фаза документирования - означает перенесение плана на бумагу. Практикуется следующая логическая последовательность оформления оперативных планов: 1) стратегия; 2) план мероприятий; 3) бюджеты; 4) полный балансовый отчет и финансовый отчет на уровне банка и подразделений.
Стратегия, разработанная исходя из экономических и политических условий, развертывается в плане мероприятий в серию целенаправленных действий и их результатов. Здесь указывается не только, что и когда должно быть сделано, но и кто является исполнителем. Бюджеты превращают план в программу доходов от осуществления плановых заданий и расходов, связанных с этим.
Документально оформляются: а) капитальный бюджет, отражающий капитальные затраты по реализации плана (амортизацию по основным фондам); б) оперативный бюджет, охватывающий доходы и расходы по операциям, связанным с осуществлением плана мероприятий. Четвертая фаза - фаза ревизии (обзора, оценки) - заключительный этап планирования. Этот этап предусматривает оценку плана как такового и оценку его выполнения. Оценка оперативного плана осуществляется на разных уровнях банковской организации, в ходе переговоров и координирования планов с руководством. Оценивается каждая строка оперативного плана. Концентрируется внимание на показателях работы в истекшем году в сопоставлении с будущими задачами и стратегиями, на доходах и прибылях банка. Краткое содержание плана доводится до Совета директоров банка. После обсуждения на этом уровне в каждый пункт плана вносятся коррективы, окончательные исправления.
Организуется управление исполнением плана. Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Такую оценку желательно проводить ежемесячно или по крайней мере ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу выполнения плана нужно готовить небольшой по объему документ (в одну страницу), но достаточно полно отражающий изменения и достижения на определенную дату. Составление такого документа не должно занять много времени у персонала.
СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БАНКА
Все подразделения банка обязаны использовать одинаковый формат (образец) плана. В оперативный план подразделений и корпорации должен включаться одинаковый круг вопросов. Можно в качестве образца рекомендовать оперативный план подразделения, включающий следующие разделы:
1) оценка состояния бизнеса;
2) статус текущих операций;
3) ключевые финансовые задачи;
4) стратегия подразделения;
5) требования поддержки извне (от других подразделений);
план мероприятий.
В первом разделе плана излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительные и отрицательные влияния на операции банка в плановом периоде. Подразделение должно найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. И эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.
Изучение рынка предполагает: определение финансовых потребностей разных групп клиентов и выбор приоритетных сегментов рынка; характеристику основных групп клиентов банка, выявление набора и оценку качества предоставляемых конкурентами услуг, выяснение причин контактов клиентов с конкретным банком; оценку кредитных рисков целевых рынков. Анализ конкуренции включает:
1) выявление сильных и слабых сторон конкурентов на определенных рынках, источников их силы и слабости;
2) изучение ценовой практики по ссудам, вкладам, гонорарам, услугам;
3) описание новых видов продукции конкурентов;
4) свои возможности по расширению операций и выходу на новые рынки.
Во втором разделе оперативного плана излагается современный статус подразделения, анализируется характер его текущих операций, выявляются их сильные и слабые черты, риски, уязвимость. Оценивается качество кредитного портфеля, объем консалтинговых услуг и их качество, определяется доля рынка данного подразделения; производительность; обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал; выясняются возможности разработки новых видов продукции.
В третьем разделе оперативного плана определяются основные финансовые задачи. Они не так детализированы, как при составлении бюджета, но достаточно конкретны. Для каждого отдела финансовые задачи различны. Внимание кредитного отдела акцентируется на работе с рисковыми активами, на получение гонораров и комиссионных. Для кадровой службы ставятся задачи в части экономии затрат, повышения эффективности работы. Задания по валютным операциям, инвестиционному и торговому портфелям даются для кассового отдела банка. По подразделению в целом устанавливаются примерно такие финансовые задачи;
1) общая задолженность по процентам и погашению кредитов, не поступивших вовремя, в процентах от общей суммы выданных ссуд;
2) размер работающих активов;
3) сумма вкладов;
4) чистый спрэд как результат соотношения активов и пассивов;
5) чистый планируемый доход на единицу активов;
6) доход от комиссионных и гонорары;
7) затраты на заработную плату персонала вместе с затратами на обучение в стране и за рубежом;
8) прямые затраты подразделения, связанные с реализацией задач корпорации и стратегий подразделения;
9) чистый доход банка, определяемый следующим образом:
чистая процентная маржа + непроцентные доходы - затраты на зарплату - прямые и непрямые затраты - трансфертные платежи (начисления) - налог.
В четвертом разделе оперативного плана подразделения отражается его стратегия в шести областях управления: рисковые активы, обязательства, доходы от платных услуг, производительность, контроль, кадры. Все отделы занимаются кадрами, их обучением. Отдел кадров планирует работу по двум направлениям: по персоналу и производительности. Другие отделы в соответствии с их функциями разрабатывают стратегию по своим сферам.
В пятом разделе оперативного плана подразделения формулируются в письменном виде требования поддержки со стороны других служб и подразделений банка. Другие службы должны быть поставлены в известность о потребностях данного подразделения банка в ресурсах, иначе эти ресурсы могут быть распределены без учета этой необходимости.
Затраты на поддержку многими банками планируются отдельно и организуются сложные внутренние трансферты (переводные платежи) за взаимные услуги.
Координирует работу по планированию взаимной поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отдеы информацию о требованиях поддержки помещением, персоналом и т.д. Шестой раздел оперативного плана банка - план мероприятий, представляющий собой программу реализации плана. Он включает конкретные задачи, даты их выполнения, ответственных за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении и завершении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная цель планирования - выживание. Но поскольку большинство менеджеров хочет чего-то большего, чем простое выживание (максимизация курса акций или доли на рынке, создание новых услуг и технологий и т.п.), есть и более серьезные причины для планирования, чем простое желание выжить. В исследовании для Института банковского управления говорится: "...несомненно, что, пройдя через периоды неопределенности, сторонники планирования выйдут победителями. Такой подход, очевидно, пробивает себе дорогу, и, хотя он может никогда и не стать безраздельно господствующим в отрасли, его воздействие будет проявляться в работе и крупных банков, достигающих вершин, и мелких банков, которые только выживают".