3. Финансисты. В состав этой группы входят senior executives банков, страховых компаний, инвестиционных и других, обеспечивающих "финансовый пульс" экономики. Они начинали работать с нуля: заново вырабатывали критерии успеха, принципы взаимодействия с кредиторами и вкладчиками, с партнерами и госбанками, Минфином, МВД и преступными группировками. До недавнего времени слой был самым опасным (в 1993 году более 30 банкиров погибли от рук киллеров), пока в последнее время их не обогнали чиновники (представители финансовых организаций, а ля Служба налоговой полиций или та же ФСФО). Но они до сих пор испытывают серьезное давление со всех сторон. Можно со всей уверенностью констатировать излечение представителей этого слоя от "банковского инфантилизма" - представления о том, что финансами можно заниматься "не марая рук" (многочисленные примеры передела собственности и хищения госсредств это подтвердили - чего только стоит потеря в Инкомбанке многих миллиардов на восстановление Чечни). Опыт последнего десятилетия продемонстрировал, что российские финансисты всегда оказываются в гуще войны за те или иные куски собственности, за места во власти, за западные заказы, кредиты и т.п. Соответственно финансовая элита стала одной из самых влиятельных групп в системе социальной стратификации.
Особые черты наших бизнесменов
Теперь настало время поговорить и некоторых национальных чертах управления, что, безусловно, имеет прямое отношение к рассматриваемой теме, ибо управление - одна из основных функций нашего бизнес-слоя.
Большинство исследователей сходятся во мнении, что наиболее яркой и отличительной чертой появившихся в последнее время управленцев является творчество или креативность. Проявляется это в том, что в экстремальных ситуациях многие русские управленцы мыслят гораздо позитивнее западных, которые стремятся избегать каких-либо радикальных преобразований. Другими словами, несмотря на весь негатив, существующий в социальном и экономическом пространстве, наши управленцы легко находят конструктивные решения. Ряд специалистов, правда, считает, что мощный заряд креативности российским руководителям дает та исключительно жесткая среда, в которой они работают. Соответственно, как только она нормализуется, творческая жилка должна ослабнуть. Вполне возможно, так оно и будет, но, во-первых, это случится по крайней мере нескоро, а во вторых, правильнее в такой ситуации стать не фаталистами, а профессионалами. Существует, кроме того, весьма аргументированная точка зрения, согласно которой наш управленец, чувствующий себя в нестандартных ситуациях "как рыба в воде", совершенно скисает, погрузившись в повседневную текучку. Решение такой проблемы давно существует на западе, где принятие решений day-to-day делегируется членам команды (к этому мы еще вернемся), что освобождает руководителя для стратегических решений.
Говоря же о стратегических способностях наших управленцев, следует отметить, что наши руководители вообще слабо ориентированы на будущее, то есть не создают стратегических установок на пять-десять лет. Запад же в этом смысле более конкурентоспособен, потому что там людей специально учат мыслить стратегически. Но, с другой стороны, принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности годами накопленную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для русских вообще в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях. Собственно, умение жить не по инструкциям, действовать по ситуации и есть новаторство, или опять та же креативность. Американцам, например, гораздо сложнее приспособиться к подобным условиям существования, они теряются, пытаясь определить, по какому сценарию разворачивается ситуация, им, может быть, нужен специальный тренинг - как выживать в ситуации полной неопределенности. Наш же человек умеет это делать благодаря национальному опыту - он просто имеет штук десять сценариев развития действия в голове. Учитывая, что весь мир в силу социальных, экономических, организационных и других причин неизбежно идет к снижению определенности, эта наша черта вполне возможно может стать серьезным конкурентным преимуществом.
Две других немаловажных черты - это стремление к гармонии в коллективе, с одной стороны, и жесткая авторитарность управления, с другой. Очевидно, это две взаимоисключающих черты, неизвестным образом сочетающихся у русских руководителей. Многие специалисты доказывают, что стремление к гармонии вообще является стрежневой сущностью российской модели управления, с другой стороны большинство исследований подтверждают наличие в той или иной степени авторитарности управления в большинстве компаний. Многие руководители делают ставку на лояльность родственников и знакомых, но при этом не устают демонстрировать в компаниях насилие и нежелание играть по каким-либо правилам. Поэтому топ-менеджмент избегает делегировать полномочия и ответственность второму эшелону в своих компаниях, предпочитая все сделать самим, все лично держать под контролем. Причин, как всегда, множество - недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но наиболее распространенная - неумение эффективно замотивировать своих работников. В то же время неформальные отношения, процветающие во многих компаниях, зачастую способны до предела замотивировать сотрудников (САМ главный может придти на станок рабочего и сказать: "Мужик, выручай, надо, щас все только от тебя зависит!" - после чего крепко пожмет руку, сунет бутылку - так рабочий на все 200% выложится!).
Другая сторона авторитарности - стремление к контролю за всем циклом своего бизнеса: подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех возможных комплектующих и всего сырья). Чем полнее вертикальная интеграция, завершеннее набор сопряженных производств, тем уверенней чувствует себя новый бизнесмен, ведь все контролируется. В последнее время эта тенденция активно распространяется на власть - крупнейшие корпорации начали активно проводить "своих ребят" на губернаторские и мэрские места.
Возвращаясь к внутреннему состоянию российских компаний, нельзя не упомянуть еще несколько существенных аспектов. Во-первых, существующая система принятия решений далека от совершенства. В русском бизнесе давно прошла эпоха наивности и вера в многочисленные собрания акционеров, советы директоров, напряженную работу правления и т.п., как это происходит на западе. Безусловно в толковых фирмах все эти структуры работают, но важнейшие решения принимаются не в них. Такие решения принимаются вечером, ночью, в закрытой среде, без посторонних. Такие хозяйские тусовки в разных компаниях называют по-своему: "свои ребята", "отцы-основатели", "ближний круг", "наш диван" или даже "пацаны".
Наконец, еще один модный в последнее время прием в российском бизнесе - разводка, все также истекающий из авторитарности наших руководителей. Разводка - это интриганство, сталкивание лбами, клевета, донос, шантаж. Это что-то типа "разделяй и властвуй" в русском прочтении (вспомнилась одна знаменательная фраза из Ю.Латыниной - "Император только тогда может чувствовать себя в безопасности, когда его слуги постоянно враждуют между собой, ибо, стоит им договориться, и они скинут его с престола"). Обычно разводят:
· своих коллег и партнеров по бизнесу, усиливающих позиции внутри компании;
· сотрудников компании, дабы не возникали влиятельные неформальные коалиции;
· усиливающихся конкурентов, сталкивая их между собой и с властями;
· власти, стравливая ведомства, министерства, политические группировки.
Роль разводки становится настолько велика, что в руководстве многих компаний топ-менеджеров, отвечающих за PR, GR (government relations), IR (investors relations), безопасность, становится больше, чем занимающихся маркетингом, финансами, производством и т.п.
В первую очередь стоит обратиться к результатам исследования западных ученых из проекта GLOBE, которые нарисовали такой общий для России образ руководителя: "Это - противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером". Не самый обнадеживающий отчет, но в то же время весьма правдивый.
Если же говорить о новом бизнес-слое подробнее, то следует отметить некоторые важные тенденции последних лет.
Капитаны нового российского бизнеса - люди преимущественно с отличным образованием и высоким уровнем культуры (нередки ученая степень, красный диплом, иностранные языки, почти профессиональные занятия поэзией, философией, музыкой, живописью). Большинство "предпринимателей-от-ПТУ" либо остались за бортом современной экономики, либо были вынуждены поднимать свой уровень, чтобы продолжать держаться на плаву...