Балансовый метод планирования дает возможность согласовать потребности предприятия (организации) с необходимыми ресурсами. С этой целью разрабатываются специальные таблицы - балансы, в одной части которых отображаются направления расходования ресурсов соответственно производственным потребностям, а в другой, - источники поступления этих ресурсов. Балансы составляются для материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Матричный метод является дальнейшим развитием балансового и предусматривает построение моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.
С учетом необходимости разработки нескольких вариантов плана показатели отдельных его разделов требуют оптимизации с помощью экономико-математического моделирования.
На смену традиционному (ручному) методу планирования ныне пришли более современные методы - механизированные и автоматизированные - с использованием персональных компьютеров и сложных электронно-вычислительных машин (комплексов).
Уже довольно распространена форма представления плановых показателей с использованием табличных и линейно-графических способов (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и т.п.). Это наглядно свидетельствует о росте культуры плановой деятельности субъектов хозяйствования.
Стратегия - это генеральная комплексная программа действий, определяющая приоритетные для предприятия (организации) проблемы, его (ее) миссию, главные цели и распределение ресурсов для достижения этих целей. Она является долгосрочным плановым доцентом, результатом стратегического планирования.
Стратегическое планирование ~ процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятия (организации).
Выделяют такие этапы стратегического планирования предприятия (организации):
Определение миссии.
Формулирование стратегических целей.
Анализ внешней среды, оценка актуальности и реальности миссии и целей.
Анализ потенциала, перспектив развития, оценка адекватности потенциала миссии и целям.
Внедрение, контроль и оценка результатов.
Разработка функциональных и ресурсных субстратегий.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор генеральной стратегии.
Основную общую цель предприятия (четко сформулированную причину существования, главное назначение, направление общественно-предпринимательской деятельности) принято называть его миссией.
На основании миссии предприятия (организации) формулируются его стратегические цели. Эффективность стратегии субъекта хозяйствования будет обеспечена, если стратегические цели будут:
а) поддающимися измерению;
б) четко сориентированными во времени;
в) ресурсно обеспеченными, сбалансированными и достижимыми;
г) однонаправленными и взаимоподдерживающими.
Абсолютными или относительными показателями системы стратегических целей могут быть:
рынок товаров и услуг, позиция на нем предприятия;
научные исследования и внедрение новшеств;
производственный потенциал;
кадры;
производство продукции;
финансовые ресурсы;
прибыльность деятельности;
эффективность производства (деятельности);
организационная структура субъекта хозяйствования;
социальная ответственность.
Разработке стратегии предприятия (организации) может предшествовать тщательный анализ рыночных факторов по определенной системе показателей, характеризующих спрос, предложение, конкуренцию.
Для характеристики спроса используют такие показатели.
Эволюция спроса (стабильность, влияние разных факторов, перспективы нового использования).
Размеры и увеличение сегментов рынка. Характеристика спроса (потребности, мотивация приобретения, ценовая эластичность, концентрация покупателей, надежность каналов распределения).
Для характеристики предложения используют следующие показатели.
Производственная мощность продуцентов.
Структура затрат (по видам ресурсов - рабочая сила, сырье и материалы; отраслевые особенности).
Организационно-экономические, технические и социальные проблемы продуцентов (препятствия на входе и выходе производственных систем, формы организации производства, состояние материально-технического обеспечения, технический уровень производства, конкурентоспособность, социально-политические изменения).
Каналы распределения (специфика, размеры, динамика).
Финансовая система (особенности оборота средств, потребность в средствах, способы и источники финансирования).
Для характеристики конкуренции используют показатели.
Конкуренты (рыночная позиция, доля постоянных затрат, номенклатура изготовляемой ими продукции, наличие стратегических разработок, структура капиталовложений).
Конкурентное сопротивление (существование препятствий на входе системы, риск санкций со стороны конкурентов).
Заменители продукции (качество, использование).
Клиенты (уровень концентрации, доля затрат на покупку в общей сумме расходов, затраты на замену одного поставщика другим, Угроза вертикальной интеграции сверху).
Поставщики (уровень концентрации, дифференциация продукции, угроза вертикальной интеграции снизу).
Характеристика отдельных методов выбора генеральной стратегии предприятия (организации).
Метод PIMS базируется на моделировании влияния стратегических факторов на показатели эффективности деятельности предприятия (в частности рентабельности инвестиций, прибыли). Его применение дает возможность ответить на вопросы:
какие факторы являются стратегическими и обусловливают Различия в показателях эффективности для разных видов деятельности;
какой уровень эффективности считается нормальным для конкретного вида деятельности предприятия;
как изменятся показатели эффективности определенного вида деятельности при том или ином уровне конкуренции, если произойдет модификация стратегии предприятия;
какие изменения, которые дадут возможность улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности предприятия, надо внедрить в его стратегии.
Метод кривых освоения учитывает влияние лишь внутренних факторов и прежде всего зависимость размеров затрат на производство от его объема (масштабов). Количественное определение параметров кривых освоения дает возможность предприятию довольно точно установить:
а) количественное изменение затрат на производство при дальнейшем наращивании объемов продукции и суммы ожидаемой прибыли;
б) сумму дополнительных расходов на освоение производства новых изделий;
в) объем продукции, при достижении которого производство начнет давать прибыль;
г) период времени, необходимый для достижения безубыточности нового товара.
Метод жизненного цикла изделия (товара) предусматривает идентификацию стадий жизненного цикла и определения приоритетных стратегических направлений и действий для каждой стадии.
Метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) - БКГ, является наиболее простым и распространенным из матричных методов. Показателями, которые формируют оценочную матрицу по этому методу, служат темп роста и доля рынка, контролируемая данным предприятием. По этим двум показателям выделяют несколько категорий так называемых стратегических центров хозяйствования (СЦХ):
с высокими темпами роста и значительной долей рынка;
с высокими возможностями потенциального роста и низкой долей рынка;
с низкими темпами роста, но высокой долей рынка;
с низкими возможностями потенциального роста и низкой долей рынка.
Для каждой такой категории СЦХ и предприятия в целом надо решать проблемы выбора генеральной стратегии.
В математическом методе консультативной группы "Мак-Кин-Си" используются такие основные оценочные показатели:
конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная);
привлекательность рынка (аналогичные три оценки).
В соответствии с этим методом изучают и анализируют специфическое действие определенной совокупности факторов на каждом рынке (емкость и темпы роста рынка, динамика уровня цен, доля контролируемого рынка, цикличность спроса, количество конкурентов и т.п.). После оценочного распределения и построения матрицы определяют основные направления развития предприятия (организации).
Остальные матричные методы определения генеральной стратегии отличаются друг от друга использованными для формирования матрицы показателями.
Соответственно циклу развития предприятия можно выбрать одну из возможных базовых стратегий (роста, стабилизации, выживания) и для каждой из них определить стратегические альтернативы.
Стратегия роста (натуральная):
Интенсификация рынка: проникновение на новые рынки, расширения присутствия, географическая экспансия
Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, попутная.
Межфирменное сотрудничество и кооперация.
Внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная).
Экономия: ревизия затрат, консолидация, оживление.
Сдвиги: уменьшение потерь, возобновление дохода, активизация финансовой деятельности.
Обеспечение постоянства: селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия.
Стратегия выживания (оборонительная)
Наряду с базовой и альтернативными стратегиями на предприятиях формируются и реализуются так называемые функциональные и ресурсные субстратегии.