Организация не может функционировать вне действия на нее внешней и внутренней среды. Воздействия могут иметь как закономерно повторяющийся, так и случайный характер. Для устранения влияния названных факторов на функционирование организации формируется процесс бюджетирования, задачами которого должны стать:
получение недостающей информации о взаимодействиях предприятия с внешней средой через составление картотеки проблем предприятия или формирование «дерева проблем»;
проведение управленческого анализа;
организация работы по кадровому обеспечению процесса бюджетирования параллельно с проводимым анализом[17].
Опираясь на систему бюджетирования, руководители заранее могут оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисных ситуаций. Именно по этим причинам постановка системы бюджетирования в последнее время становится особенно актуальной и значимой проблемой в деятельности практически каждого развивающегося предприятия. Однако, учитывая неоднозначность и дискуссионность самого предмета деятельности, многообразие точек зрения в публикациях на эту тему, нельзя утверждать об абсолютной однозначности сложившихся в отечественной практике бюджетирования понятий, определений и методов.
Бюджет представляет собой план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении, инструмент координации и контроля за его выполнением. Он охватывает все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками[13].
Составление бюджетов преследует следующие цели.
Разработка концепции существования предприятия путем:
планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
оптимизации затрат и прибыли предприятия;
координации и согласования деятельности различных подразделений предприятия.
Развитие коммуникаций при помощи доведения планов до сведения руководителей разных уровней.
Усиление мотивации руководителей на местах на достижение целей организации.
Организация контроля и оценки эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом по центрам ответственности.
Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. Возможно составление так называемого «скользящего» бюджета, составляемого на длительный период времени (например, год) с корректировкой в процессе исполнения (например, ежемесячно). Необходимость таких разновидностей бюджетов вызвана несколькими обстоятельствами, и в первую очередь ситуационным подходом к планированию и разработке новых направлений в деятельности предприятия, особенно в условиях неопределенности, а также поиском новых методов управления.
В широком смысле бюджеты подразделяются на три основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую деятельность предприятии, финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности и инвестиционный план — проект инвестиционной деятельности предприятия на планируемый период[22].
Исходя факторов, формирующих хозяйственную деятельность и связанных с выпуском продукции, можно определить следующую структуру генерального бюджета предприятия:
Текущий (операционный) бюджет, который включает в себя:
Бюджет реализации;
Бюджет производства (производственную программу);
Бюджет переходящих запасов;
Бюджет потребностей в материалах;
Бюджет прямых затрат на оплату труда;
Бюджет общепроизводственных расходов;
Бюджет цеховой себестоимости продукции;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет общехозяйственных расходов;
Бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план, включающий в себя:
План денежных потоков.
Инвестиционный бюджет, состоящий из:
Плана капиталовложений.
Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества посредством создания эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможностей соответствующим образом планировать будущие действия.
Глава 2. Технология бюджетирования на предприятии
Бюджетный процесс, протекающий на предприятии, можно представить как периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения и анализа отклонений. В связи с этим, деятельность, направленная на структурирование бизнес-процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности, является базисом для выполнения текущих процедур в системе бюджетирования.
Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (Приложение 1).
При структуризации бюджета предприятия можно выделить два основных этапа:
Формирование бюджетной структуры;
Построение финансовой структуры.
На этапе формирования бюджетной структуры определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их наполняемость. Состав и структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.
Общий бюджет предприятия разрабатывается по единым утвержденным формам и состоит из следующих бюджетов[8]:
операционный бюджет, определяющий планируемые операции на предстоящий период для сегмента или отдельной функции предприятия;
финансовый бюджет - совокупность результирующих форм, позволяющих получить представление о планируемых результатах деятельности предприятия, финансовых потоках, ожидаемых изменениях экономического потенциала и финансового состояния.
Кроме того, наряду с операционными и финансовыми бюджетами формируются и другие виды. Например, дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в состав основного бюджета. Приростной бюджет, который формируется путем индексации данных предыдущего бюджета[30].
На этапе построения финансовой структуры предприятия формируются центры финансовой ответственности (ЦФО). В современной практике рассматривается взаимодействие следующих центров ответственности[10]:
Центр планирования (ЦП) - структурные подразделения или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов;
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия и движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними бюджетными статьями;
Центр затрат (ЦЗ) - направления расходования материально-финансовых ресурсов.
Центр доходов (ЦД) ‑ центр ответственности, осуществляющий сбытовую деятельность от лица предприятия, организующий процесс отгрузки товарной продукции и поступления финансовых ресурсов от потребителей, и формирующий предложения по ценам на продукцию.
Центр основного производства (ЦОП) – центр ответственности, несущий определенные затраты непосредственно на выполнение процесса производства.
Центр прибыли и инвестиций (ЦПИ) ‑ центр ответственности, который осуществляет деятельность, направленную на консолидированное управление финансовыми ресурсами и централизованную инвестиционную политику предприятия.
Данное выделение позволяет определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своей компетенции. Но в действительности, на предприятии некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, Щиборщ К.В., анализируя понятие "организационной структуры", включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми "центрами ответственности", которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение[31]. Другой известный российский автор Бочаров В.В. определяет, что основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов[9]. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:
организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
правильность планирования соответствующих статей бюджета;