Анализ инвестиционного проекта компании ООО "Мир окон" (стр. 5 из 12)

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и задействование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

Как видно из содержания этапов выработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из функциональных его стратегий и вырабатывается на третьем этапе. Место инвестиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стратегий показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Взаимосвязь стратегий по уровням управления предприятием

Вместе с тем потребность в инвестициях выявляется уже на втором этапе определения конкретных целей и задач для их достижения (см. рис. 1.4.). Установление конкретных целей и задач, на основе которых выявляется инвестиционная проблема, базируется на производственных возможностях предприятия. При этом следует различать производственные возможности (потенциал) предприятия и возможные факторы достижения стратегического успеха.

Производственные возможности (потенциал) предприятия определяются наличием, состоянием и использованием его внутренних ресурсов. К ним относятся:

- наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;

- текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспективным видам продукции;

- используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;

- состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам;

- научно-технический потенциал предприятия:

а) динамика затрат на продукт и процесс-инновации;

б) кадровый потенциал научно-технических подразделений;

в) состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подразделений;

г) состояние информационной научно-технической базы;

д) эффективность результатов использования научно-технического потенциала;

- операционные затраты;

- соотношение постоянных и переменных затрат;

- платежеспособность;

- финансовая устойчивость;

- деловая активность;

- прибыльность (рентабельность).

К факторам достижения стратегического успеха могут относиться:

- количество продукт-инноваций и их новизна;

- качество продукт-инноваций, обеспечивающих их конкурентоспособность;

- степень разветвленности товаропроводящей сети;

- уровень издержек, цен, обеспечивающих рентабельность инноваций выше, чем у конкурентов;

- широта (глубина) ассортимента;

- авторитетность предприятия среди поставщиков и потребителей;

- наличие сервисного обслуживания.

Определение направлений капиталообразующего инвестирования зависит от выбора предприятием конкретной стратегии на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегического успеха.

Как известно, к основным конкурентным стратегиям относятся следующие.

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям:

- в совершенствование отраслевых технологий;

- модернизацию оборудования;

- модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей;

- техническое перевооружение производства;

- обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации).Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции для придания ей специфических свойств и совершенствование технологии в тех же целях.

4. Инновационная стратегияоснована на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прорывных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную.

Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результате анализа особенностей предприятия, его положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. С последней позиции все предприятия и их объединения можно разделить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные).Для крупных предприятий, имеющих слабую позицию на быстрорастущем либо медленнорастущем рынке, рекомендуется вертикальная интеграция, либо диверсификация в другие отрасли. В данном случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений (видов бизнеса). Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица "привлекательность отрасли / позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции" (портфельная модель "Мак-Кинси"). Данная матрица состоит из девяти квадратов в двумерной системе координат: привлекательность отрасли (по вертикали) и позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции (по горизонтали). Для построения матрицы необходимо определить критерии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. При этом перечень и детализация критериев, с одной стороны, определяются особенностями хозяйственного подразделения, с другой, для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие. Перечень критериев может быть следующим (табл. 1.2).

Таблица 1.2Критерии привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции

Привлекательность отрасли	Позиция бизнеса в конкуренции
Отраслевые (рыночные) конкурентные критерии
Емкость рынка	Относительная доля рынка, занимаемая бизнесом
Сезонность и цикличность рынка	Взаимоотношения с поставщиками и потребителями
Уровень конкуренции, основные конкуренты на сегментах рынка	Способность выдерживать ценовую и неценовую конкуренцию в различных сегментах рынка
Возможности и угрозы со стороны рынка	Сильные, слабые стороны предприятия
Социально-экономические критерии
Требуемый предельный объем капитальных вложений в отрасли	Возможности предприятия в части капитальных вложений
Барьеры входа и выхода из отрасли	Трудности преодоления барьеров входа и выхода из отрасли
Требуемый технический уровень производства в отрасли	Имеющийся на предприятиях технический уровень производства
Экологические и социальные критерии отрасли	Возможность соблюдения экологических и социальных критериев

Количественное определение привлекательности отрасли для соответствующего хозяйственного подразделения и позиции его в конкурентных условиях осуществляются путем взвешенной оценки по трем уровням. Для привлекательности отрасли это низкий, средний и высокий уровень; для хозяйственного подразделения в конкуренции это сильная, средняя, слабая позиции. Оценка привлекательности отрасли и позиции конкретного хозяйственного подразделения в конкуренции осуществляется, как уже отмечалось, формированием 9-клеточной матрицы (рис. 1.6).

Представленная на рис. 1.6 модель позволяет распределить инвестиции по хозяйственным подразделениям (видам бизнеса) диверсифицированного предприятия (объединения предприятий). Виды бизнеса, попавшие в левые верхние три квадрата, требуют максимальных инвестиций, в правые нижние три — минимальных, либо отказа от дальнейшего инвестирования. Средние три квадрата, расположенные по диагонали слева вверх, характеризуют виды бизнеса, требующие инвестиций, стоящих по приоритетности на втором месте.

Рис. 1.6. Портфельная модель "Мак-Кинси" (модель "Привлекательность отрасли / позиция бизнеса в конкуренции")