Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям: рост чувства неудовлетворённости персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами; представление о своих целях как о положительных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной конкретной проблемы.
Современная типология конфликтов в организациях и причины их возникновения.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Существует четыре основных типа К.:
Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку.Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать.
ТИПЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ — основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие Т. к. в о.: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в к-рых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.
ПРИЧИНЫ. Для возникновения конфликтов в организации объективных причин множество. Ими могут быть управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические реалии работы конкретного предприятия. Появление некоторых причин может не зависеть от руководителя. Но мастерство управленца состоит именно в том, чтобы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них конструктивные конфликты. Субъективные причины конфликтов всегда связаны с личностями как самого руководителя, так и персонала компании. Часто такой причиной становятся ошибочные действия руководителя. Их можно разделить на три условные группы: нарушение служебной этики; нарушение трудового законодательства; несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
Пути и способы решения конфликтных ситуаций в коллективе Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы:
Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и практика. Причем, руководитель уясняет эти вотросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в конкретной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональноых последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили рарешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль подразумевает, чть человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание. "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток принуждения заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится а управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часть дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако его использование на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем,не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации
№23
Доходами орг. Признаются увеличение эконом.выгод в рез-те поступления активов(ден ср.или иного имущ.) и\или погашение обязательсив привожящее к увелич. Капитала это й орг-ции за искл.вкладов участников. НЕ относ.кьД.-поступления по договорам комиссии, предоплаты и авансы, суммы получен. Задатков и залога, сумм.полученные в погашение кредита предоставл.ранее.
Прибыль-обобщ-й показатель финн.д-ти(разница м\увыручкойот реализ. Прод.и затратами на ее изготовление(с\б) Часть поступлений----доходы----1.от обычн деят.2.от прочей деят.(2.1 от операцю деят.2.2. от внереализац. Деят. 2.3.отчрезвычай.дея)----выручка-с\б=прибыль
Виды П.выручка- с\б(производственная)=1.валовая П.-коммерч.управленч.расх=2.П.от продаж-+прочиед-ды и р-ды=3.П.до налогооблож-текущий налог(ПБУ 14\02)=чист П. Под распределения прибыли понимают направл.П.в бюджет посредством уплаты налога на прибыль и по статьям использ.на предприят.Пюдр налогооб—1.ЧП-(1.1 выплата дивид.по обычным и привелиг акциям.1.2.соц.выплаты рабатн.)-фонд потрбления.1.3.на развитие произв-фонд накопления.2.налог на П. основная задача управления найти оптим.соотнош.м\у\ф\потребл и ф\накопл.