Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Трест считает, что „кадровая политика организации должна обеспечить:
• организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители
принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления
человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной
работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;
• высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;
• функциональность - вариантность функциональных задач, котораяпредусматривает отказ от традиционного, жесткого размежевания разных видов
работ, а также использованиеразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятость);
• структурность - адаптация к беспрерывному обучению, организационным изменениям, гибкость организационно-кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий работы (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего).
Очевидно, что для реализации такой кадровой политики нужна новая когорта менеджеров в сфере персоналу" [2, с.47].
Механизм реализации кадровой политики - это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мер, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворения нужд организации в персонале.
Конкретное воплощение механизм находит в тех видах кадровой политики, которую проводит организация.
Классификация видов кадровой политики основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. На данном основании выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Рассмотрим их более детально.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации не имеет четко выраженной программы действий относительно персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза нужд в персонале, не имеет в своем распоряжении средств оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отображенная на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновение [2, с.48]. Диагностика кадровой ситуации в целому отсутствующая. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые хочет погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможныеследствия [5, с. 96].
Реактивная кадровая политика характерная для предприятий, руководство которых контролирует симптомы кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительной работе) и принимает меры к локализации кризиса. [8, с. 41]. Руководство предприятия принимает меру по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаютсяпути их решение, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [9, с. 456].
Превентивная кадровая политика - предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременномунедостатку средств для предоставления влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированные задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [10, с. 246].
В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роле пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо влиять на весь процесс кадрового обеспечения, то есть проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (упрочение). Принимая во внимание все большую ограниченность источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее стоимости, которые растет, на первый план вышла задача развитию и максимального использования трудового потенциала [11, с. 365].
Активная кадровая политика - характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств действий на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно более эффективной, если будут не только провозглашенные основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применения этих новостей.
Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:
• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применениемсоответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• ощущение экономической ответственности и соблюдения экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры [12, с. 73].
Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало подвергаются алгоритмизации и описанию). Согласно этому выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристскую [13, с. 298].
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для влияния на нее. В распоряжении кадровой службы предприятия есть не только средства диагностики персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана есть программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристской кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но хочет влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональному, имело аргументированному, но, возможно, и верном представлении о целых работах с персоналом [14, с.95].
При усилении влияния факторов, которые раньше не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенному изменению рынка, появлению нового товара, который может вытеснить тот, что есть сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала.
Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешное проведенная, например, на предприятии, которое владеет быстрее новобрачным персоналом, чем на предприятии, которое имеет очень квалифицированный персонал немолодого возраста [15, с. 126].
В зависимости от степени открытости предприятия по отношению к внешнему среде при формировании кадрового состава и принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал, выделяют двавида кадровой политики: открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие есть прозрачным для потенциальных работников любого уровня, можно прийти и приступать к работе как с низкой должности, так и с наивысшей, и готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию без учета опыта работы. Такого типа кадровая политика может быть адекватной для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрыйрост и выход на передовые позиции в своей области.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на привлечение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещения проводится лишь за счет работников организации. Кадровая политика такого типа присуща компаниям, которые ориентируются на создание определенной корпоративной атмосферы, или работают в условиях дефицита человеческих ресурсов [16, с. 48].