В ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласованияследующих ее аспектов:
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки и прочее;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и приспосабливания сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышения квалификации;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [21, с. 56].
Важным элементом формирования кадровой политики есть организационная культура, которая дает комплексное понимание процессов эволюции и функционирование разных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в условиях, которыеменяются. Культура организации - это могущественный стратегический инструмент, которыйпозволяет ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.
В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности есть организационные культуры разного типа, а не процессы, люди, их деятельность и прочее. Каждая организация как совокупность людей, которая реализовывает определенную цель и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, для обеспечения своей стойкости, вынуждена заниматься созданием и воспроизведением своей собственной культуры, чтобы весь персонал понимал и поддерживал ее. Организационная культура составляетсяиз совокупности ценностей, которые разделяются работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей (в котором степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительные, гибкие и готовыекизменениям в ценностной сфере в связи с изменениями в условиях жизни и деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решений и формальные коммуникации, или существуют разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы [22, с. 24].
Организационная культура есть своего рода механизмом воспроизведения социального опыта и моделей поведения, которое помогает жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействия с другими группами и лицами.
Существующая в организациях культура является оригинальным объединением вышеприведенных типов, то есть она представляет поликультурное образование, реализованное через специфические управленческие формы, которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, которыепредопределяют поведение людей в организации [23, с. 53].
Методические рекомендации с разработки кадровой политики предприятия содержат разработанные возможные решения из управления кадровым составом работников (персоналом) предприятия в ходе их реформирование.
1. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующиемеры:
• определить факторы, которые влияют на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество вырабатываемой продукции, употребляемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), что служат (включая руководителей разных уровней), технический персонал;
• провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
2. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующиемеры:
• оптимизировать соотношение внутреннего (перемещение внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечение персонала;
• разработать критерии отбора персонала;
• распределить новых работников по рабочим местам.
3. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
• определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• стремиться созданиеболее благоприятных условий работы;
• определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• проводить оперативный контроль за работой персонала;
• осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.
4. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
• планированиемер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• выбор формы обучения работникам при повышении квалификации (с помощью работников структурного подраздела предприятия, котороеотвечает за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
• работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
5. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующиемеры:
• планированиезатрат на персонал;
• разработка и внедрения систем заработного жалованья на предприятии;
• определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
6. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с тем, что высвобождается персонала, необходимо осуществить:
• анализ причин высвобождается персонала;
• выбор вариантов высвобождается персонала;
• обеспечение социальных гарантий работникам, которыеосвобождаютсяиз предприятия.
7. Реформа предприятия предполагает, вместе с достижением других целей, эффективное распределение и использования занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнения принятой стратегии развития предприятия, и фактический излишек (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
8. В случае, если на предприятии выявленная чрезмерная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующиемеры:
а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и достоверного поведения на рынке работы, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможногоосвобожденияиз предприятия;
б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава работников, которые различаются по намерениям групп, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.
Целесообразно выделить укрупненные группы работников, которые имеют следующие намерения:
• сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
• сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработного жалованья, определенных действующим законодательством, коллективными индивидуальными трудовыми договорами;
• найти новое место работы по своей бывшей специальности;
• пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в том числе с переездом на новое местожительство );
• пойти на пенсию (для категорий работников, которые имеют право на пенсионное обеспечение согласно действующему законодательству);
• любые другие;
в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с дальнейшей группировкой этих причин (у них числе могут быть выделенные, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и вековыми характеристиками работника и требованиями, которые предъявляются к претенденту на вакантное рабочее место и др.);
г) определить нужды в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии, которое реформируется. При этом целесообразно указать источники финансирования мер, связанных с тем, что высвобождается работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Украины, Пенсионного фонда Украины и др.), и определить возможности их использование.