Производительность труда 5 (стр. 8 из 10)
В подразделении на системном уровне отсутствует процедура приоритезации (сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи).
Они хорошие эксперты, но плохие менеджеры (выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам).
В подразделении царит культура индивидуального успеха — люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало (в том числе — не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями).
Система отчетности сложная, неудобная, отнимает у сотрудников массу времени и не отвечает их потребностям.
Был предложен ряд решений, основные из которых: Создать на уровне департамента систему приоритизации проектов (продуманы специальные процедуры, позволяющие, в том числе, учитывать интересы бизнеса при расстановке приоритетов):
Изменить систему мотивации сотрудников департамента, мотивировать их на общий результат (были введены бонусы за коллективный результат, а также ряд совместных со смежниками показателей эффективности).
Разработать систему распределения полномочий между сотрудниками данного подразделения и смежными подразделениями.
Запущена внутренняя программа поиска «зон развития команды», в ходе которой сами сотрудники определяли недостающие их команде ресурсы для повышения эффективности.
Оптимизирована система отчетности.
Уже через несколько месяцев можно было наблюдать существенный рост производительности труда и другие позитивные изменения: в департаменте существенно сократилось количество авралов и неурочной работы — на 25%, число зафиксированных сбоев в работе сократилось на 65%, количество жалоб со стороны смежников сократилось на 80%.
Этот пример показывает, что реальные причины низкой производительности могут лежать совсем не там, где мы привыкли их искать.
2.3 Передовой опыт Калмыкии на примере ГУП завода «Телерадиобыттехника».
Государственное унитарное предприятие завод «Телерадиобыттехника» было организовано в соответствии с Распоряжением Госкомимущества РК № 93 от 16.03.1998 г. и ГРП РК регистрационный номер э-1-158 от 19.03.98 г.
Предприятие расположено г. Элиста, 3 микрорайон, д. 23.
Основными видами деятельности предприятия является оказание услуг по ремонту бытовой техники, радиоаппаратуры, ремонту и пошиву обуви, одежды, парикмахерские услуги, ремонт автомобилей.
Во главе предприятия стоит директор, который определяет основную стратегию предприятия. В подчинении у директора находятся коммерческий директор, технолог, бухгалтерия, состоящая из двух бухгалтеров, которые подчиняются непосредственно директору и отвечают за правильность ведения отчетной бухгалтерской документации и учета различных операций хозяйственной деятельности предприятия.
Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ГУП завода «Телерадиобыттехника».
Как видно из вышеприведенной таблицы, выручка от продажи осталась практически на том же уровне, несмотря на то, что среднесписочная численность персонала снизилась на 17,1%. Это вызвано увеличением среднегодовой выработки на одного работающего на 17,62%. Себестоимость проданных услуг увеличилась на 12,6%, что привело к снижению прибыли от продажи на 47,5%, что составило 137 тысяч рублей. Как следствие, рентабельность продукции снизилась на 15,3%. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы одного работающего на 6,47%, которая составила 1,744 тысяч рублей.
Для выработки механизма мотивации труда работников в выпускной работе необходимо провести более глубокий анализ экономической деятельности завода «Телерадиобыттехника»
Обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.
Анализ состава численности по категориям работающих представлен в таблице 2.
Таблица 2 – Анализ численности по категориям работающих ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.
Среднесписочная численность работников за анализируемый период снизилась на 17,14%. Несмотря на увеличение в общей численности промышленно-производственного персонала на 1,7% темп роста снизился на 15,63%.Это вызвано сокращением численности рабочих на 14,81%, а также служащих на 20%
Причины сокращения и анализ движения работников на предприятии представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Анализ движения работников на ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.
Из данных таблицы 3 видно, что на предприятии происходит постоянное движение персонала: сокращается число принятых, количество уволенных по собственному желанию осталось на прежнем уровне, из-за нарушений трудовой дисциплины увеличилось на 100%. В целом численность на конец отчётного периода снизилась на 14 человек, что и дало общее уменьшение среднесписочной численности на 17,1%.
Для характеристики интенсивности движения работников рассчитывают следующие коэффициенты:
- коэффициент оборота по приёму (Кпр):
 | (2.1) |
- значение коэффициента оборота по приёму за 2007г.:
- коэффициент оборота по выбытию (Кв):
 | (2.2) |
Значение коэффициента оборота по выбытию за 2007 и 2008 гг. соответственно равно:
, 
;- коэффициента текучести кадров (Кт):
 | (2.3) |
Внеплановых увольнений за анализируемый период не происходило, поэтому коэффициент текучести равен коэффициенту оборота по выбытию.
- коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с.):
 | (2.4) |
Значения коэффициента постоянства персонала за анализируемый период 2007-2008 гг. будет соответственно равен:
; 
.В целом можно характеризовать работу предприятия как стабилизирующуюся (0,57<0,76).
2.3.1 Анализ производительности труда на примере ГУП Завода «Телерадиобыттехника».
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени (таблица 4).
Как показывают данные таблицы 4 на предприятии в отчётном году сократилось время отработанных одним рабочим на 2,9%, таким образом целодневные потери составили 6 дней на 1 рабочего, весь персонал – 138 дней или 966 часов (138*7). Количество отработанных часов в целом увеличилась на 1,5% за счёт увеличения средней продолжительности рабочего дня на 4,6%. Фонд рабочего времени снизился за анализируемый период на 13,5%, т.к. уменьшилась среднесписочная численность рабочих на 14,8%.
Большая часть потерь рабочего времени связана с субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Таблица 5 – Исходные данные для факторного анализа производительности труда работников ГУП Завода «Телерадиобыттехника» за 2007-2008 гг.
Анализируя данные таблицы 5 можно сделать выводы, что среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 17,62%. Это произошло на счёт увеличения доли рабочих в общей численности на 2,8% и среднегодовой выработки рабочего на 16,50%, на которую повлияло, в свою очередь, снижение количества отработанных дней на 2,9%.
Среднедневная выработка увеличилась на 50%, т.к. увеличилась средняя продолжительность рабочего дня на 4,6%. Среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 33,33%. Для определения резерва увеличения выпуска продукции необходимо возможный прирост среднечасовой выработки за счёт организационно-технических мероприятий умножить на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих.