Соблюдение требований законодательства
Соответственно идет деление системы СВК по уровням и распределение функций. В организации, в которой работает Виталий Белашев, они выделяют 4 уровня.
Первый уровень – оперативный уровень. Это контроль входящих материальных потоков организаций, которые входят в холдинг (компания большая, главное направление – строительство).
Второй уровень – финансовый. Объект контроля – движение денежных средств. Вся компания делится на центры финансовой ответственности (ЦФА). В компании действуют внутренние технологии бюджетирования.
Третий – это структурный уровень. Он существует для того, чтобы те подразделения, которые находятся в холдинге, доказывали собственную эффективность при решении задач. Собственно, это та причина, почему этот уровень так «не любят» другие.
Наконец, четвертый уровень – он же самый центральный – это стратегический уровень контроля. Контроль задач, поставленных акционерами и советом директоров.
Опираясь на это, необходимо выстраивать систему взаимодействия. С одной стороны есть СВК. С другой стороны находится МЕНЕДЖМЕНТ. Не организовав четкого взаимодействия между ними, невозможно организовать эффективность СВК. Если нет эффективной информационной системы, которая проходит через компанию, нельзя говорить о том, что информация собирается и сохраняется для принятия решений. Кроме того, должны быть и «неформальные» средства обратной связи, и личные (приятельские) отношения между сотрудниками тут скорее плюс.
Есть еще такой момент. Некоторые функции внутреннего контроля в компании делегированы руководителям подразделений. Таким образом, внутренний контроль не сводится только лишь к одной системе СВК. Получается, что СВК входит практически во все бизнес-процессы.
В компании выстроена трехуровневая система управления и контроля – высший, средний и низший. Компания Виталия Белашева – «ПОЗНЯКИ-ЖИЛ-СТРОЙ» – крупная, однако, как показывает практика, 3 уровня управления должны быть в ЛЮБОЙ компании, размер тут не играет роли.
К высшему уровню относятся акционеры, совет директоров, некоторые инвесторы. Это НЕ постоянно действующий уровень: с помощью своих одиночных решений, которые принимаются в ходе заседаний и на собраниях, они встраивают стратегию. Реализация стратегии делегирована топ-менеджменту.
Средний блок – это отдел аудита, юридический отдел, маркетинговый отдел и так далее. Каждый занимается своим делом. Когда система выстроена, она работает эффективно.
Докладчик привел практический пример с компанией, иллюстрирующий допущенную ими ошибку: на начальных этапах у них не было высшего уровня управления. Функциональные менеджеры готовили отчеты «наверх», а по опыту известно, как они любят приукрасить свои достижения. В результате в совет директоров выносилась не совсем достоверная информация, а принимать управленческие решения на ее основе ошибочно.
Теперь, если нет НИЗШЕГО уровня, средний уровень вынужден собирать информацию за тех людей, что ему подотчетны, чтобы представить эту информацию наверх. Это отнимает время и силы. Вот и приходим к выводу, что 3 уровня управления должны быть везде.
Разработка системы шла в 3 этапа.
Разработка стандартов работы подразделений компании. Этих положений может быть много (учетная политика, положение о защите информации, положение о бюджетировании и т.д.). У каждой компании по-своему. Тем не менее, они все должны быть.
Измерение эффективности деятельности. Если есть подразделения – нужно измерить их эффективность. Для каждого подразделения не нужно выбирать большое количество показателей, достаточно 4-5 ключевых. Больше действительно и не нужно, иначе труднее вести процесс.
Сравнение достигнутых показателей деятельности бизнеса с нормативами. Месячные ли это показатели, годовые ли, но по каждому подразделению должна быть своя шкала.
Вопросы: В компании система ВК действительно хорошая, но кто её тестирует при этом? По идее, СВА должен тестировать, разве нет? – Ответ: Мы приступали к разработке довольно давно, 4 года назад. Тогда компания выходила на уровень внешних заимствований. Были приглашены сторонние консалтинговые и аудиторские компании. Сейчас система тестируются внешними аудиторами.
Вопрос: Есть шкала измерения эффективности деятельности подразделений. А применяется ли она для финансовых подразделений, отдела маркетинга, и можно ли тогда назвать коэффициенты для них? – Обязательно, КАЖДОЕ подразделение имеет свои показатели деятельности, в количестве 4-5. – Добавление от GAAP.RU: аудитория возжелала готовых к использованию индикаторов эффективности – тех самых, которые в количестве от четырех до пяти, а больше вроде как и не нужно. По хорошему, внутренним контролерам каждой компании нужно сесть и разработать их самостоятельно, поскольку говорить об универсальной панацее тут вряд ли можно. Может быть, по этой причине докладчиком так и не были приведены готовые формулы – и это правильно!
Вопрос: А были ли конфликты при предоставлении информации высшим органам между менеджментом, СВК..? – Ответ: Да, были. При попытке внедрения системы мы столкнулись с внутренним неприятием, и разрешены конфликты были при помощи акционеров. Однако и сейчас иногда случается.
Внутренний контроль, внутренний аудит, контрольно-ревизионные работы – Борис Соколов, директор департамента реинжиниринга и внутреннего контроля, экспертный совет ИСФМ
Этот докладчик – очень интересная личность, автор 3 книг по внутреннему аудиту и контролю. Цель выступления – как представил её сам Борис Соколов – рассказать об этой службе, чем она должна заниматься на самом деле.
Итак, в экономической литературе сегодня присутствует путаница. Есть внутренний контроль (ВК), есть внутренний аудит (ВА), есть еще контрольно-ревизионные работы. У каждого предприятия свое представление – следовательно, они по-своему наделяют свои службы правами. Функции часто дублируются, возникает неразбериха. Не получается, увы, целостной системы. А внутренний контроль должен быть СИСТЕМНЫМ.
Если говорить о международном опыте, все началось в 2002 году с принятия в США Акта Сарбейнса-Оксли. Там описаны постулаты того, как необходимо выстраивать эффективную систему внутреннего контроля. Для того есть различные механизмы – служба внутреннего аудита, ревизионная служба и так далее. Каждая должна заниматься своей деятельностью, а не выполнять функции каких-то сторонних подразделений. Иначе не получится системы.
Какова же главная задача СИСТЕМНОГО внутреннего контроля? Основная задача ВК состоит в том, что он в системе управления экономическим субъектом исполняет роль обратной связи, посредством которой руководители различных уровней получают необходимую информацию о действительном состоянии экономического субъекта, его подразделений или иных объектов управления и степени реализации управленческих решений.
Что должно быть, чтобы СВК работала – какие должны быть у неё элементы?
Во-первых, необходимо документально обеспечить КОНТРОЛЬНУЮ СРЕДУ – регламенты. Контроль – это всегда сопоставление регламента с фактом, отсюда и необходимость создать регламентную базу. Нет базы – нет контроля.
Второе – это механизм ВК. Это те действия, которые помогают удостовериться, что задания выполняются в установленном объеме, что позволяет избежать различного рода нарушений.
В компании Бориса Соколова вопрос об управлении рисками встал относительно недавно. Кто имеет отношение к рискам? Риск-менеджмент, СВК и владельцы рисков – вот, собственно, те три структуры, которые имеют дело с рисками. Обязанности между ними необходимо разделить. В частности, СВК должна давать оценку качеству работы риск-менеджмента; ревизионные комиссии должны заниматься своим делом, а КРС – своим. Чтобы отличать их, рассмотрим эти подразделения чуть подробнее.
Сущность СВК. Согласно международно признанным принципам, ВК должен быть системным. СВК оценивается экономической наукой как система мониторинга и проверок состояния и функционирования активов, обязательств и бизнес-процессов и соответствия с принятыми управленческими решениями. СВК позволяет выявить отклонения показателей деятельности указанных объектов от намеченных целей и выработать рекомендации для принятия корректирующих мер.
Контрольная система должна осуществляться по единой методологии, иначе невозможно будет ничего оценить. Поэтому сегодня все крупные компании (РЖД, Газпром и проч.) работают над тем, чтобы создать вертикально-интегрированные системы, которые работают по единой методологии.
Перейдем теперь к службе внутреннего аудита (СВА) – что это такое. Согласно международным стандартам, это обособленное подразделение, которое оценивает качество работы СВК, дает рекомендации, ОДНАКО (внимание, это уже чисто российская практика) – выполняет контрольные, информационно-аналитические и консультационные функции.
Что такое КРС – контрольно-ревизионная служба? КРС предназначена, в основном, для последующего внутреннего контроля сохранности товарно-материальных ценностей, выполнения решений и распоряжений руководства экономического субъекта, а также для расследования мошенничеств. Это исключительно ПОСЛЕДУЮЩИЙ контроль – после закрытия отчетности.
Определение РК (ревизионных комиссий). РК является высшим контрольным органом экономического субъекта. Её образование и функционирование определяется законодательными актами об акционерных обществах и производственных кооперативах или исключительно по решению участников ООО. Задачи определяются законодательством и высшим органом управления.
Теперь рассмотрим по каждому из вышеперечисленных органов преимущества и недостатки.
СВА. Её сотрудники хорошо знакомы с внутренней культурой и особенностями структурных подразделений. Они знают работу «изнутри». Навыки и опыт внутренних аудиторов накапливаются и остаются внутри компании. По итогу внедряется риск-ориентированный подход при организации и проведении проверок. Недостатки: Относительно высокий уровень затрат на формирование и функционирование СВА, что приводит к возникновению дополнительных трат, распределяемых между видами производимой экономическим субъектом продукции. Плюс к этому – отсутствие подготовленного в высшей школе штатного персонала, типовых методик проведения риск-ориентированных проверок, внутренних стандартов и кодекса этики. Когда создается СВА? 1) Когда собственники хотят иметь достоверную оценку результатам деятельности руководителей структурных подразделений; 2) Когда сложная структура; 3) При наличии филиалов и дочерних компаний; 4) При разнообразии видов деятельности (собственно, последние три можно объединить в одну).