По КРС. Плюсы: специализация на последующем контроле, здесь у нее большой опыт. Наличие высококвалифицированных кадров с большим опытом ревизионных мероприятий. Наличие отработанной методологической базы. Минусы: при организации и проведении ревизий они слабо используют риск-ориентированные методы внутреннего контроля. Они не опираются на результаты работы СВА – вместо этого они используют исключительно форму последующего контроля. В результате затраты на деятельность КРС выше по сравнению с СВА, а результаты – ниже.
РК. Плюсы: условия ее формирования и цели деятельности определены на уровне федерального законодательства. Положение об РК утверждают собственники. Она может рассматривать ЛЮБЫЕ вопросы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью. Минусы: как и в предыдущем случае, отсутствие риск-ориентированного подхода к организации и проведению ревизий. Отсутствие высококвалифицированного персонала. Отсутствие системной работы по мониторингу стратегических рисков. Отсутствие взаимодействия с СВА и КР.
Организация эффективной системы коммуникации с менеджментом при проведении внутренних аудиторских проверок Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего контроля и аудита ОАО «СУЭК»
В этой теме поговорим о несколько отвлеченных материях. Что есть плохо в нашей профессии внутреннего аудитора, аудитора-проверяющего вообще? В нашей работе не видно немедленного результата! Собственно, его вообще не видно, в отличие от, скажем, забойщиков в шахте, которые, если начнут забастовку – сразу производство встает. Если не работает аудитор – вроде как этого и не замечаешь. Только вот через год бизнес куда-то пропадает, а почему – непонятно.
Поэтому главная задача для нас, внутренних аудиторов – выгодно продать себя. Много противоречий и разных точек зрения существует – посмотрим, как можно в них сегодня лавировать.
Просто для сведения. Есть такая организация – Ассоциация сертифицированных специалистов по расследованию хищений – Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). Это международная профессиональная организация, занимающаяся борьбой с финансовыми хищениями. www.acfe-rus.org
С кем имеет взаимоотношения внутренний аудит – кто заказчики услуг – и что им нужно? Первая категория заказчиков – это совет директоров и комитет по аудиту. Здесь главная задача – уйти от непрофильных задач. Совет директоров не интересует количество облицовочной плитки, которое осталось на складе – его интересует анализ рисков проектов и принятых решений.Совет заинтересован в том, чтобы иметь объективную информацию. Кроме этого, конечно же его интересует исполнение его решений менеджментом. Наконец, он заинтересован в анализе эффективности бизнеса.
Вторая категория: генеральный директор. Он заинтересован в получении информации о реальном состоянии бизнеса, а также в удержании уровня нарушений и хищений ниже уровня толерантности.
Объект проверки – это менеджмент. Мы проводим проверку и выявляем недостатки, мы говорим людям, в чем они ошибаются, и что можно улучшить. Это потенциальная точка возникновения конфликта.
Следующий этап – устранение недостатков, но ведь понятно, что никто просто так устранять ничего не захочет. Отношения с менеджментом – важная тема!
Общая схема работы такова.
Годовое планирование: «Что бы Вы хотели, чтобы мы проверили?» – прямо так, звоним и спрашиваем, после распределяем время.
Проведение проверок: нужно четко обеспечить получение достоверной информации, чтобы сформулировать корректные выводы. По результатам можно разработать мероприятия для корректировки.
Мониторинг критичных процессов: существуют некие процессы, про которые нам известно, что они «критичны» из года в года. Вместо того, чтобы ходить каждый год и раз за разом констатировать, что«все плохо» – может быть, стоит ввести некий постоянный механизм надзора?
Контрольно-ревизионная работа. Привлечение ресурсов внутреннего аудита позволяет СЭБ проводить проверки в сжатые сроки и выявлять хищения. Здесь мы говорим о действительно системном подходе.
Участие в заседаниях совета директоров и правления. Так аудиторы тратят меньше времени на то, чтобы понять сущность решений, и сосредотачиваются непосредственно на проверке.
По какой же схеме выстраивать взаимодействие с менеджментом в ходе проверок?
1) Планирование. Вообще говоря, все сотрудники должны быть на местах вовремя. Планирование начинается не менее чем за 1 неделю до начала. Уведомление руководства, запрос информации (первый пункт приведенной выше общей схемы работы).
2) Проведение проверки. Вступительная встреча с руководством, организация взаимодействия с ответственными за процессы, обсуждение выявленных недостатков. Наконец, заключительная встреча.
3) Формирование отчета. Предоставление проекта отчета на комментирование. Доработка отчета с учетом комментариев. Предоставление финальной версии.
Вообще же, выездная проверка не должна превышать 5-10 рабочих дней. Есть компании, где и по 40 дней сидят, но это лишнее. Если все организовано как надо, 5-10 дней вполне хватит не то, чтобы получить информацию и засесть за написание отчета.
Это еще не конец, конечно же, впереди самое интересное. Мы выявили недостатки, и теперь нам нужно донести эту информацию до менеджмента, убедить их принять меры. Поэтому:
4) Разработка плана мероприятий. Нужно КОНСУЛЬТИРОВАТЬ, но ни в коем случае не садиться за план мероприятий самим. А то иногда бывает, что могут и подрядить нас писать самим, да еще и самим исправлять ошибки придется. Это НЕ наша работа!
5) Последующий контроль (звоним, выясняем, как дела и что значит «все запущено» – запущено в работу или в смысле «как все запущено»?
6) Коммуникации в обсуждении результатов работы с менеджментом, опрос мнения менеджмента о проведенной работе.
Разумеется, на каждом из этапов нас поджидает множество неприятностей, о которых стоит помнить. Каковы они – главные проблемы? Например, ответственные лица могут отказаться предоставить информацию для проверки. Хотя вроде бы прописано, что у нас есть право на нее. И вот нас начинают отсылать к начальству – как же быть? Очень спокойно и ни в коем случае не нервничая задокументировать и попросить службу кадров ознакомить данного сотрудника с этим положением о внутреннем аудите. Конечно, это затягивает процесс, но ведь как работает!
Иногда менеджеры пытаются оказать влияние на аудиторов («как мало нам платят!», «внутренний аудит у нас некомпетентен», «сами мы не местные» и так далее, иногда даже пытаются подкупить). Как быть? Ответить, что главная задача независимого аудитора – не разбираться в процессе, а исследовать. И информировать руководство – действует безотказно!
При комментировании отчета бывает, что ответственные лица отрицают выводы внешнего аудитора, не подтверждая при этом свою позицию. Часто используется демагогия (от греч.«веду народ») – это такая тактика ведения дискуссий, что вроде и не прямая ложь, но метод запутать собеседника так, что он же еще и виноватым себя почувствует. За вами – правда. У вас на руках – конкретные цифры, тогда как у них, по сути, ничего и нет. Помните об этом и прижимайте к стенке аргументированными доводами!