То, что начиналось на правах эксперимента в секторе финансовых услуг, теперь получило распространение в большинстве крупнейших отраслей промышленности. Установившаяся практика открытия центров обработки заказов (которые в последнее время стали называть контактными центрами – call-centre, поскольку они работают не только с заказами по телефону, но и с электронными сообщениями, т.е. письменными документами) в сферах розничной торговли, телекоммуникаций, организации досуга, коммунальных услуг и путешествий быстро переходит в государственный сектор экономики. Главными преимуществами клиента при обращении в контактный центр являются простота связи, удобство и скорость обслуживания. По оценкам сумма расходов на телефонную связь в сфере сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов в 1999 году составила 15,4 миллиарда фунтов стерлингов; она выросла с 10,4 миллиарда фунтов стерлингов в 1994 году и представляет сейчас 2,5 процента валового внутреннего продукта Великобритании. Согласно оценкам KPMG, до 39 процентов организаций в Великобритании имеют свои контактные центры. Ожидается, что за ближайшие пять лет эта цифра увеличится до 45 процентов.
По оценочным данным, в настоящий момент в Великобритании действует около 5 000 контактных центров с общей численностью сотрудников в них примерно 350 000 человек. По прогнозам, к концу 2002 года дополнительно откроется примерно 1 000 контактных центров, а это означает, что в общей сложности в них будет работать 550 000 человек. На данный момент индустрия центров обработки заказов в Великобритании является сферой, которая расширяет свои позиции самыми быстрыми темпами. По приблизительным данным, 50 процентов контактных центров оказывают услуги в круглосуточном режиме (эта цифра увеличилась с 20 процентов в 1997 году).
Однако и они все еще не считаются идеальным решением для оказания отличных услуг. В опросе, проведенном недавно компанией ВТ, примерно 92 процента респондентов заявили, что им приятно знать о возможности ведения дел по телефону, но дополнительные исследования показали, что от 80 до 85 процентов опрошенных недовольны своим опытом проведения деловых операций по телефону. И лишь 10 процентов выразили удовлетворение предоставленными услугами.
Кроме того, в процессе опроса, проведенного компанией Incomes Data Services в 150 контактных центрах с общей численностью сотрудников свыше 50 000 человек, выяснилось, что 40 процентов фирм испытывали проблемы высокой текучести кадров. Средний коэффициент сокращения численности работающих в контактных центрах, сообщивших в опросе о наличии проблем, составил 24 процента. Среди наиболее распространенных причин увольнения сотрудников были названы «напряженный режим работы контактных центров», за которым шли конкуренция среди сотрудников, низкий уровень оплаты труда, отсутствие перспектив карьерного роста, часы работы, отличные от принятых в обществе, и краткосрочные контракты личного найма. По всей видимости, существует три подхода к управлению контактными центрами:
· небольшие обязательства перед сотрудниками, малое наделение полномочиями;
· некоторые обязательства перед сотрудниками, наделение некоторыми полномочиями;
· значительные обязательства перед сотрудниками, наделение большими полномочиями.
В ответ на предложение высказать свое мнение о факторах, которые стимулируют чувство лояльности, сотрудники контактных центров указали:
· корпоративная культура, характеризующаяся внимательным отношением к сотрудникам;
· командный дух;
· конкурентоспособная зарплата;
· лидер команды, способный к эффективным действиям и готовый оказать помощь и поддержку;
· обучение и развитие.
Компания Newstel Information, расположенная в Глазго, обнаружила, что одна из самых сложных задач состоит в поиске и удержании хороших сотрудников: «Полезно разнообразить работу и не допускать, чтобы сотрудники в течение долгого времени делали одно и то же».
Capital Bank (входящий в состав шотландского банка Bank of Scotland) является одним из обладателей ежегодной награды «Лучший центр обработки заказов», спонсором которой выступает ВТ. Его центр работает 16 часов в сутки, семь дней в неделю. Банк проводит политику, направленную на сохранение ставок зарплаты и премий для руководства. Особое значение, придаваемое набору кадров, побуждает его нанимать людей с собственной внутренней мотивацией.
В Capital Bank есть 35 инструкторов обучения, они работают в трех его контактных центрах. Прежде чем приступить к работе, вновь набранные сотрудники проходят двухнедельное ознакомительное обучение плюс еще четыре недели подготовки. По окончании учебы, когда новички приступают к работе в контактном центре, им на полгода присваивается статус «стажера». По истечении этого срока они приобретают право на увеличение зарплаты и автомобиль. Премии выплачиваются за стабильные высокие показатели работы, а также в виде разовых поощрений. Компания нанимает на работу и агентов, которые работают под видом клиентов, оценивая качество телефонных переговоров. Утверждают, что в результате показатель текучести кадров вышел на «практически нулевой» уровень против среднего по промышленности 24 процента в 1998 году.
Руководители расположенного в Питерборо контактного центра туристических услуг компании мирового уровня Thomas Cook обнаружили, что они могут компенсировать своим сотрудникам работу в напряженном режиме за счет льгот, к которым относится право пользования джакузи, бассейном, спортивным залом, посещения ресторана и бара. Другие контактные центры предлагают своим сотрудникам инструктирование по психологической разгрузке, поскольку при последнем опросе у работников 54 процентов контактных центров обнаружены признаки стресса.
С ростом численности контактных центров все шире разворачивается дискуссия о достоинствах себестоимости и объемов по сравнению с преимуществами качества при проведении операций с клиентами. В компании Hewlett-Packard, например, говорят: «Главное - это клиент, а не продолжительность разговора не более пяти минут. В основе работы должно лежать решение проблем и удовлетворение потребностей клиентов».
Некоторые контактные центры создают дополнительные услуги для своих клиентов за счет применения сложной техники и технологий. В американской компании Capital One, которая занимается кредитными карточками, с помощью технических средств мгновенно определяют абонента и одновременно собирают о нем информацию. В 50 процентах случаев компьютеры правильно определяют причину звонка клиента.
В компании спутникового вещания BSkyB после открытия счета клиенту техника, которой оборудован контактный центр, распознает домашние номера телефонов всех последующих звонков и по номеру клиента знает, какую программу он желает просмотреть. Контактные центры все в большей степени привлекают иностранные компании к выполнению работ по субдоговорам. Индия является перспективным регионом для развития такого бизнеса, так как это страна с самой высокой численностью англоязычного населения после Соединенных Штатов.
Привлечение иностранных компаний дает преимущества в виде снижения себестоимости, но в то же время требует, чтобы весь бизнес работал по единым стандартам и придерживался ценностей торговой марки.
Поведение потребителя быстро изменяется в ответ на появление новой технологии - электронного бизнеса в Интернет-среде. Клиент может проводить операции быстрее, имея более широкий выбор, - и все это 24 часа в сутки. Организации же получают свои преимущества: для них открывается возможность быстрее продавать продукцию и устанавливать непосредственную обратную связь с клиентом. Это позволяет им создавать более совершенные продукты и воспитывать в клиентах лояльность. В 2000 году easyJet обнародовала данные о том, что 60 процентов своих билетов продала через сеть. Она рассчитывает, что в течение 2000 года сможет удвоить этот показатель.
Появление удачного Интернет-продукта преобразило компанию Prudential. Для онлайновой банковской службы Egg электронный бизнес составляет основу основ. В момент появления Egg в 1998 году ее сайт в Интернете посетили 1,75 миллиона пользователей. Ныне Egg прочно занимает позиции ведущей финансовой Интернет-марки Великобритании.
По данным организации Forresters, к 2004 году половина населения Европы подключится к Интернету и покупателями электронного бизнеса станут 65 процентов пользователей онлайновой системы. Контактные центры, банковское обслуживание через Интернет и развитие банкомат-ной техники произвели революцию в традиционном банковском деле. Ряды клиентов компаний - пионеров применения новой техники и технологий, таких, как First Direct, Egg, Virgin Direct и Tesco, быстро растут.
«Одно из самых неизгладимых впечатлений произвела на нас мысль о том, что банки оказались не на одной стороне с клиентами. Мы поняли это в процессе опросов, проведенных до планирования своей операционной деятельности», - сказал Энди Дьюхерст, директор по маркетингу индивидуальных финансовых услуг компании Tesco.
В 2000 году компания IBM продала свою продукцию на сумму от 22 до 24 миллиардов долларов. Деятельность компании по обслуживанию клиентов сейчас ведется строго в веб-сети. В 1999 году через нее поступило 28 миллионов обращений по поводу продуктов, и по всем были выданы ответы. Компания загрузила в сеть средства устранения ошибок и советы для своих клиентов, а для тех пользователей, которые были подключены к сети IBM, провела дистанционную диагностику и устранила ошибки.