Процессы Управления доступностью и мощностями обычно предоставляют информацию о достижении технических целей, связанных с Уровнями Услуг. В некоторых случаях информация также поступает из Процессов Поддержки услуг, особенно от Процесса Управления Инцидентами. Однако недостаточно замерять только внутренние параметры, так как это не даст представления о восприятии услуг заказчиком. Поэтому необходимо замерять/оценивать и такие параметры, как время реагирования, время эскалации и время, затраченное на поддержку. Полное представление о процессе можно получить только путем объединения информации, получаемой как от систем, так и от Сервис-менеджмента.
Отчеты заказчику (отчеты о сервисах) должны предоставляться в сроки, оговоренные в Соглашении SLA В этих отчетах сравниваются фактически предоставляемые Уровни Сервисов с согласованными Уровнями. Примерами отчетов могут быть:
- доступность сервисов и время простоя в указанные периоды;
- среднее время реагирования в пиковые периоды;
- скорость транзакций в пиковые периоды;
- количество функциональных ошибок в ИТ-сервисе;
- частота и длительность периода деградации сервисов (Услуги не достигают согласованного Уровня);
- среднее количество пользователей в пиковые периоды;
- количество успешных и безуспешных попыток нарушить систему безопасности;
- количественное соотношение использованных мощностей[166]сервисов;
- количество завершенных и незавершенных (открытых) изменений;
- стоимость предоставленных услуг.
Уровень Сервисов нужно регулярно анализировать, уделяя при этом внимание следующим аспектам:
- Соглашению об Уровне Услуг с момента последнего анализа;
- проблемам, возникшим с услугами;
- выявлению тенденций работы услуг;
- изменению услуг в пределах Согласованных Уровней Сервиса;
- изменению процедур и расчетов стоимости дополнительных ресурсов;
- последствию сбоев при предоставлении Согласованных Уровней Услуг.
Если не удалось организовать предоставление ИТ-услуг на Согласованном Уровне, следует согласовать действия по исправлению ситуации, например:
- разработать Программу улучшения услуг (Service Improvement Program – SIP);
- выделить дополнительный персонал и ресурсы;
- изменить Уровни Сервисов, определенные в Соглашении SLA;
- модифицировать процедуры;
- модифицировать Соглашения OLA и Внешние Договоры UC.
Во многих организациях, в которых вводится Процесс Управления Уровнем Сервисов, ведутся обсуждения, требуется ли определение санкций в связи с несоблюдением договоренностей. Это трудный вопрос, поскольку Процесс Управления Уровнем Сервиса базируется на взаимодействии ИТ-подразделения с пользователями ИТ-услуг, часто в рамках одной организации. В такой ситуации, когда и ИТ-подразделение, и пользователи работают над достижением одних и тех же корпоративных целей, маловероятно, чтобы применение санкций и тем более денежных штрафов отвечало бы корпоративным интересам. Было бы намного разумнее, исходя из общих интересов, договориться о совместных мерах по предотвращению сбоев в предоставлении Согласованных Уровней Услуг. Тем не менее, возможно применение санкций в отношении внешнего поставщика. В этом случае, скорее всего, нужно заключать юридически обязывающий договор (Внешний Договор), а не Соглашение об Уровне Сервиса.
Для оптимизации процесса и его контроля следует определить ряд критических факторов успеха, а также показателей качества для оценки и улучшения процесса.
Успех Процесса Управления Уровнем Сервиса зависит от следующих факторов:
- наличия Руководителя Процесса, обладающего знаниями как в области информационных технологий, так и в области бизнеса;
- четкости в формулировании целей процесса и роли процесса;
- проведения оповещения, в ходе которого люди получат информацию о процессе, будет достигнуто его понимание и поддержка с их стороны;
- четкости поставленных задач, полномочий и ответственностей в рамках процесса, разграничения контроля процесса и операционных задач (контактов с заказчиками).
Приведенные ниже показатели качества можно использовать для определения эффективности и результативности[167]Процесса Управления Уровнем Сервисов:
- параметры сервисов, включенные в Соглашения SLA;
- параметры Соглашения SLA, поддерживаемые Операционным Соглашением об Уровне Услуг (OLA) и Внешними Договорами (UC);
- параметры Соглашений SLA, за которыми ведется мониторинг, и о недостатках которых составляются отчеты;
- параметры Соглашений об Уровне Сервиса, которые регулярно анализируются;
- параметры Соглашений об Уровне Сервиса, для которых удалось достичь согласованных уровней сервиса;
- выявленные недостатки, включенные в план улучшений;
- действия, предпринятые по исправлению указанных недостатков;
- выявленные тенденции с учетом реального Уровня Сервиса.
Отчеты руководству в отличие от Отчетов об Уровне Сервисов предназначены не для заказчика, они нужны для целей контроля или Управления Процессом. В них могут входить метрики о реально существующих Уровнях Сервисов и сведения о тенденциях, например:
- количество заключенных Соглашений SLA;
- количество случаев несоблюдения заключенных соглашений SLA;
- стоимость оценки и мониторинга Соглашений SLA;
- степень удовлетворенности заказчиков, определяемая по результатам опросов;
- статистические данные об инцидентах, проблемах и изменениях;
- результаты предпринимаемых действий по улучшению сервисов.
Роли
Контроль за Процессом Управления Уровнем Сервиса осуществляет Руководитель Процесса. Он должен обеспечить эффективность процесса и достижение заданных результатов. Это не обязательно означает, что роль Руководителя Процесса обязательно исполняет один человек. Во многих организациях есть несколько Руководителей Процесса Управления Уровнем сервисов, каждый из которых отвечает за одну или несколько услуг или групп заказчиков.
Ответственность
Руководитель Процесса Управления Уровнем Сервиса отвечает за:
- создание и обновление Каталога Услуг;
- создание и поддержание эффективного Процесса Управления Уровнем Сервисов, включая:
- определение структуры Соглашения об Уровне Сервиса;
- заключение Операционных Соглашений об Уровне Услуг с Внутренними Поставщиками;
- заключение Внешних Договоров с Поставщиками;
- обновление существующей Программы улучшения услуг;
- ведение переговоров с заказчиками, заключение и поддержка Соглашений об Уровне Сервиса, Операционных Соглашений об Уровне Услуг и Внешних Договоров;
- анализ качества работы ИТ-организации и улучшение качества по мере необходимости.
В процессе работы могут возникнуть следующие проблемы:
- В результате внедрения Процесса Управления Уровнем Сервиса установились деловые отношения с заказчиком, что требует привлечения всего ИТ-персонала к работе по заключенным соглашениям. В этой ситуации, возможно, потребуется изменение корпоративной культуры в компании.
- Заказчикам может потребоваться помощь в составлении Требований к Уровню Сервисов.
- Может оказаться очень трудным представить ожидания заказчиков в виде поддающихся оценке стандартов и конкретных цифр расходов.
- Руководитель Процесса должен быть умеренным и реалистичным в своих обещаниях при обсуждении соглашений, пока не будут разработаны инструментарии, процедуры, План обеспечения качества услуг (SQP) и Внешние Договоры. Лучше придерживаться стратегии постепенных улучшений.
- Легко ошибиться в расчетах накладных расходов, связанных с мониторингом и оценкой Уровней Сервисов. В больших организациях может потребоваться отдельный персонал на выполнение этих видов работ.
- На практике многие ИТ-организации приступают к составлению проекта Соглашения об Уровне Сервиса, пропуская этап анализа требований заказчика, этап дизайна и разработки Плана обеспечения качества сервисов (SQP). Это может привести к возникновению процесса, которым трудно управлять и у которого нет четких, поддающихся оценке стандартов.
- Документы, появляющиеся в рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса и сам процесс могут стать самоцелью вместо достижения цели процесса – стать средством установления хороших отношений между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов.
Расходы, связанные с внедрением Процесса Управления Уровнем Сервисов, можно разделить на следующие категории:
- расходы на персонал (Руководитель Процесса и команда проекта);
- расходы на обучение;
- расходы на документацию;
- расходы на помещение, аппаратное и программное обеспечение;
- расходы на операционные виды деятельности, связанные с обновлением Плана Обеспечения Качества Сервисов (SQP), Соглашений об Уровне Сервиса и Каталога Услуг.
Глава 11 Управление Финансами ИТ
Для большинства людей ИТ-услуги являются необходимой поддержкой повседневной деятельности, но мало кто понимает, что эти услуги стоят денег. По мере роста числа пользователей растет и бюджет ИТ. С увеличением бюджета заказчиков все больше начинают беспокоить расходы на ИТ, и становится все труднее без посторонней помощи соотнести эти расходы со своей деятельностью. При оплате счета за ИТ-услуги заказчику бывает трудно самому без посторонней помощи определить, насколько реальные затраты окупаются полученными бизнес-преимуществами.