2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствиями с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой - стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов коропоративной культуры [29, с. 55].
На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.
Аспекты внешней адаптации и выживания
· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
· Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.
· Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Аспекты внутренней интеграции
· Выбор методов коммуникации. Определение значения используемого языка и концепций.
· Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп.
Установление критериев членства в организации и её группах.
· Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
· Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
· Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
· Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, реакция на успехи и промахи сотрудников, реакция на кризисные ситуации. Руководители всегда должны помнить, что их действия в тех или иных обстоятельствах рождают лавину «информационных потоков», домыслов у остальных сотрудников. Обстановка в организации «сверху», с позиции высшего руководства, оценивается иначе, чем с позиции рядовых сотрудников. По этому поводу даже существует поговорка – у босса всего одна пара глаз, которой он видит тысячи подчиненных, но он должен помнить при этом, что на него соответственно смотрят тысячи пар глаз этих людей.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраних, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.