При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
3.Совершенствование системы обучения персонала
При разработке системы обучения персонала в первую очередь необходимо уделить работе с новичками.
Основными моментами, которые следует учитывать при разработке политики обучения новых сотрудников, являются следующие:
1. Изучение ассортимента - каждый продавец, чтобы достичь успеха, должен, прежде всего, разбираться в продукте, который он продает.
2. Изучение технологии продаж - для решения этой задачи был разработан базовый тренинг продаж, который должен проводиться в некоторых случаях перед вступлением в должность или – во время испытательного срока;
3. Ознакомление с корпоративными ценностями компании.
На этом этапе очень важна роль администраторов. В их задачи входит не только грамотное проведение стажировки, введение в коллектив, но и обучение на рабочем месте. Именно они обеспечивают преемственность опыта, полученного сотрудниками во время обучения, с практикой ежедневного обслуживания клиентов. Их оценка учитывается при аттестации сотрудника после окончания испытательного срока.
При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.
Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.
Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.
Для торгового персонала рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала. Обучение рекомендуется проводить только сотрудникам, ранее работавшим продавцами-консультантами, которые знают всю структуру работы и досконально разбираются в ассортименте, владеют информацией о новинках, обладают определенными педагогическими способностями. Также, имея опыт непосредственной работы с покупателями, они помогают предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений.
Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.
Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, – изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат – перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.
4. Совершенствование системы адаптации персонала
В ТК «Спортмастер» рекомендуется разработать новую программу адаптации персонала. Во-первых, это программа адаптации студентов, так как ТК «Спортмастер» было рекомендовано организовывать набор студентов на работу. Ну и соответственно, вторая программа адаптации направлена на сотрудников, которые имели предыдущий опыт работы. В большинстве случаев, такие категории сотрудников приходят на должности бухгалтера, кассира, менеджеров и т.д., и имеют меньший период адаптации по сравнению с первой группой.
Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. Куратором может оказаться любой сотрудник компании (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать. Совместная работа куратора и стажера начинается с ознакомительной беседы, и основных правил обслуживания клиентов. Затем, стажер начинает работу в торговом зале под руководством куратора. Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости стажера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом.
В рамках социально-психологической адаптации, необходимо:
· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела;
· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать;
· рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.;
· провести неформальную процедуру вхождения в компанию.
После испытательного срока происходит сдача экзамена. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании. Экзамен проходит в стенах магазина, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. Сдача экзамена является завершением испытательного срока сотрудника, сама же Программа адаптации продолжает работать ровно столько, сколько необходимо каждому сотруднику для полного овладения полученными знаниями и навыками.
5. Совершенствование системы аттестации сотрудников
Основные мероприятия по совершенствованию системы аттестации сотрудников ТК «Спортмастер» включают:
Во-первых, необходимо внедрение проведения системы аттестации к ТК «Спортмастер» два раза в год для продавцов-консультантов, то есть раз в шесть месяцев, а не раз в год, как было установлено ранее. Так как именно это звено компании оказывает огромное влияние на степень продаж товара. Это позволит анализировать результаты работы и системы обучения сотрудников в более тщательной форме и обратить внимание на моменты, отрицательно оказывающие влияние на обеспечение реализации товара.
При этом регулярная аттестация продавцов-консультантов ТК «Спортмастер» может проводиться путем собеседования, а также компьютерного тестирования. Эти две формы проведения оценки персонала наиболее полно отражают степень квалификации сотрудников.
В собеседовании непосредственно принимает участие Управляющий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу.
В ходе собеседования выявляется пригодность сотрудника к занимаемой должности, а также возможное его повышение, увеличение оклада. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.
Компьютерное тестирование позволит выявить также уровень профессиональной компетенции сотрудника в области продаж товаров. Тестирование направлено на проведение проверок по товару, продающемуся в ТК «Спортмастер», по способности сотрудника ориентироваться в базе товаров.
В итоге каждый сотрудник получает одну из следующих комплексных оценок:
· соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев);
· рекомендацию смены деятельности;
· не соответствует занимаемой должности.
Рекомендации аттестационной комиссии:
· поощрение работника;
· изменение размера должностного оклада;
· включение в кадровый резерв с перспективой замещения руководящей должности;
· повышение в должности (при наличии вакансии);
· повышение квалификации (обучение);
· понижение позиции;
· освобождение от занимаемой должности;
· зачисление в кадровый резерв компании.
Регулярная оценка персонала крайне важна для организации. Она позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы, выплату премий, планировать бюджет на обучение. Кроме того, сотрудники начинают адекватно оценивать себя, свое место в компании и перспективы карьерного роста.
6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации
Построение системы материального стимулирования может идти двумя путями - через разработку новой системы или оптимизацию существующей. Путь разработки абсолютно новой системы - это путь длительный и очень затратный. Для нашего предприятия целесообразнее будет конечно оптимизировать существующую систему материального стимулирования.
Оптимизация существующей системы материального стимулирования это не обновление того, что есть, а построение системы материального стимулирования на основе положительного опыта, который уже используется на предприятии, с применением современных технологий и инструментов управления персоналом. Выявить факторы, мотивирующие сотрудников, можно, используя традиционные способы: опросы, интервью, анкетирования и пр.