Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации" (стр. 2 из 6)
Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей
| № | Идея | Возможности | Угрозы |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| n |
Таблица 4
Матрица возможностей | Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | Поле «БВ» | Поле «БС» | Поле «БН» |
| Средняя | Поле «СВ» | Поле «СС» | Поле «СН» |
| Низкая | Поле «НВ» | Поле «НС» | Поле «НН» |
Таблица 5
Матрица угроз
 Вероятность реализации Сила влияния _ | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | Поле «БВ» | Поле «БС» | Поле «БН» |
| Средняя | Поле «СВ» | Поле «СС» | Поле «СН» |
| Низкая | Поле «НВ» | Поле «НС» | Поле «НН» |
Выбранная идея позволяет уточнить существующую миссию (предназначение) предприятия или сформулировать новую, а также разработать стратегические цели развития для всей организации и отдельных функциональных подразделений.
5.4.Анализ общего внешнего окружения
При анализе общего внешнего окружения необходимо выявить и описать основные группы влияния и их отношение к организации, В качестве основных групп влияния обычно рассматривают группы, указанные в табл.6.
Таблица 6
Анализ интересов/неприятия групп влияния по отношению к организации
| Группа влияния | Интерес/ неприятие | Оценка (+3) ÷ (-3) | Сила влияния (0÷3) | Результирующая оценка |
| Потребители | ||||
| Поставщики | ||||
| Конкуренты | ||||
| Инвесторы | ||||
| Местная администрация |
Количественная результирующая оценка отношения той или иной группы влияния к организации определяется произведением оценки интереса на силу влияния. В соответствии с результирующей оценкой каждой группы в возможном диапазоне от +9 до – 9 в таблице 7 определяется оценка привлекательности по шкале от - 9
0 до +9 6 баллов.Таблица 7
Оценка привлекательности отрасли и рынка в целом
| Группы, влияющие на привлекательность | Характеристика отношения | Оценка в баллах (О1 – О5) | Характеристика отношения | ||||||
| Потребители | Плохо | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошо |
| Поставщики | Плохо | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошо |
| Конкуренты | Плохо | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошо |
| Инвесторы | Плохо | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошо |
| Местная администрация | Плохо | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошо |
Для каждой из групп определяется интегральная оценка как среднеарифметическое в баллах общей привлекательности отрасли и рынка, на котором работает организация по выражению:
=
Анализ условий для бизнеса (дальнего окружения) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в табл. 6. Показатели внешнего окружения оцениваются от 0 до 6 баллов" 0 - отрицательное влияние, 6 - положительное, причем каждый из них и, в первую очередь, показатели, характеризующие привлекательность отрасли, рассматриваются в полном объеме.
Таблица 6
Условия для бизнеса
| Составляющие среды | Характеристика | Оценка (Оi) | Характеристика | ||||||
| Экономические условия | Неудовлетворительные отельные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошие |
| Политические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошие |
| Правовые условия | Неудовлетворительные | 0 | I | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошие |
| Технологическая среда | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошая |
| Социальные условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошие |
| Экологические условия | Неудовлетворительные | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Хорошие |
Интегральная оценка условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое оценок по каждой составляющей внешней среды:
=
В результате проведенного анализа, на плоскости в координатах "Привлекательность отрасли" и "Условия для бизнеса" строится матрица размерностью 30 х 36, на которой определяется точка, характеризующая общую бизнес-ситуацию для анализируемой организации.
При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке:
Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение?
Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов?
Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной?
Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания?
Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?
5.5. Анализ рынка
При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы рынка, на котором работает компания, продукты или услуги, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. Анализу должны подвергаться следующие аспекты рынка:
— определение стадии развития рынка;
— сегментация рынка;
— определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;
— определение портфеля продукции;
— позиционирование компании на рынке;
— отношение компании к конкурентам.
При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризуют отрасль?
2. Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния?
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
5.5.1 Анализ стадий развития рынка
Прежде всего, при проведении стратегического анализа, надо установить, на каких рынках работает или собирается работать компания. После определения рынка, важно понять, в каком состоянии он находится. Наиболее подходящую характеристику можно выбрать из типовой классификация рынков: