- розробляти шляхи досягнення успіхів в сплаті податків;
- вияснити умови розвитку представника платника податків як особистості та спеціаліста;
- підчеркнути компетентність особистості платника податків;
- об*єктивно оцінювати результати.
Ефективно діючий податковий інспектор не повинен починати спілкування з недоліків, тому що в такому випадку платник податків буде захищатися. Необхідно встановити психологічний контакт і одночасно розповісти, наскільки важливо, з державних та соціальних позицій, своєчасно сплачувати податки. Платнику необхідно дати зрозуміти, що він є головною діючою особою.
Реалізовуючи всі ці кроки в спілкуванні з платниками, податковий інспектор одержує можливість повністю володіти ініціативою, яка незмінно створить всі передумови для одержання позитивного результату. Цей позитивний результат в подальшому націлить платника податків на винайдення додаткових резервів для того, щоброзрахуватися з бюджетом та державними цільовими фондами.
4. Психологія поведінки податкового інспектора в
конфліктних ситуаціях.
4.1. Класифікація конфліктів.
Що таке конфлікт? Конфлікт – це невід’ємна особливістьвсякого процесу соціального розвитку. Для всіх видів конфліктів характерним є: наявність не менше двох сторін, які контактують між собою; несумісність цінностей і намірів сторін; протиставлення діянь одної сторони іншій і навпаки; поведінка, направлена на ліквідацію планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати, здобути щось за рахунок неї; застосування сили і примусу з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямку; наявність емоційної напруги в стосунках між партнерами.
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт – це відсутність згоди між двома або більше сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята ії точка зору або мета, і заважає іншій стороні робить теж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною тощо. Як результат існує думка, що конфлікт- явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є така можливість та що його треба негайно розв’язати, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає у тому, що навіть в установах з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні сперечається тільки тому, що не може не сперечатися, певно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить спроможність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв’язаних з неприємностей навіть не будучи впевненими, що роблять вірно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем тощо. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і злагоді. Це також може призвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання. Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним та призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективної організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективних засіб його розв’язання.
За змістом конфлікти підрозділяються на чотири типа: внутрішньоособистий, міжособистий, конфлікт між особою і групою та міжгруповий.
Внутрішньоособистий конфлікт найчастіше виникає тому, що певному працівникові різні керівники ставлять суперечні та навіть протилежні вимоги. Він виникає внаслідок недоліків делегування повноважень, структури управління, застосування стилів керівництва тощо.
Міжособистий конфлікт виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також через різні риси характеру знань, кваліфікаційних параметрів, рівних інтелекту, сумісності тощо. Це самий розповсюджений тип конфлікту, в організаціях він виявляється по різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робітничу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурсі обмежені, він повинен переконати керівництво виділити ці ресурси саме йому.
Конфлікт між особою і групою породжується порушенням групових норм поведінки, своїх обов’язків, загальних “правил гри”, етики поведінки, культури взаємовідносин тощо. Наприклад ,обговорюючи на засіданні шляхи збільшення обсягу продаж, більшість буде вважати, що цього можна досягнути шляхом зниження цін, хтось один буде впевнено, що така тактика призведе до зменшення прибутку, і хоча ця людина, думка якої відмінна від думки гурту, може близько приймати до серця інтереси компанії, його можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.
Міжгруповий конфлікт виникає між лінейним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.
4.2.Причини конфлікту.
У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в поведінці, рівні утворення тощо.
Основними причинами конфліктів, які зумовлені особистістю і стилем роботи керівника є: недостатня робота з кадрами; недоліки виховання, які проявляються у грубощах, черствості, нечесності, непослідовності; негативні риси характеру і, перш за все, неврівноваженість, надмірна владність, неповага в спілкуванні з підлеглими; неадекватність стилю управління підготовленості колективу.
Розподіл ресурсів. Наприклад в Куйбишевській МДПІ Запорізької області ресурси завжди обмежені. Керівництво ДПІ вирішує, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси, щоб більш ефективно виконувати поставлені функції. Немає значення, чого конкретно стосується це рішення – люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різноманітних видів конфлікту. Виник конфлікт між відділом приймання та обробки податкової звітності та податкової міліції по питанню хто повинен здійснювати розшук платників податків та передавати матеріали до відділу правового забезпечення для підготовки їх до арбітражного суду. Керівництвом було прийняте таке рішення, наказом по ДПІ юридичні особи, які тривалий час не звітують біли закріплені за кожним з цих підрозділів. Конфлікт було вирішено. Схожі кофліктні ситуації виникли з приводу, які підрозділи повинні працювати з платниками податків для зменшення кількості збиткових підприємств, для зменшення кількості платників, які мають податковий борг. Наказом по ДПІ всі ці платники були закріплено за кожним відділом інспекції, де в свою чергу розпорядженнями вищевказані підприємства були закріплені за кожним податковим інспектором. Такий підхід до рішення проблеми дозволив не тільки розв’язати конфлікт але став кроком до переходу від спеціалізації по видам податків до спеціалізації по функціональній структурі.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від виконання задач іншою людиною або групою. Так у зв’язку зі зростанням рівня автоматизації та комп'ютеризації в податкових інспекціях постійно впроваджуються нові програмні продукти. Якщо два роки тому в Куйбишевській МДПІ користувачі працювали в декількох АРМах, а саме АРМ “Земля”, АРМ “Патент”, АРМ “Держдоходи” тощо, вони не залежали один від одного. Зараз всі працюють у “ТАХ”і. Велика кількість користувачів, які працюють одночасно в одній і тій же програмі призвело до того, що система почала працювати дуже повільно, особисті рахунки платників відкривалися за 5-7 хвилин, крім того постійне здійснення розрахункових операцій, які виконував відділ обліку та звітності, блокувало роботу всіх користувачів, не дозволяє виконувати свої функції. Виник конфлікт. Керівництвом було вишукано кошті для заміни та зміцнення комп’ютерної мережі інспекції, крім того комп’ютери відділу обліку та звітності були закільцьовані у відокремленій мережі. Таким чином конфлікт було вирішено.
Несхожість цілей. Можливість конфлікту зростає по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими та діляться на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більш уваги приділяти досягненню своєї мети, ніж мети організації.
Відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної цілі. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи та аспекти ситуацій, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб.
Різне розуміння та прийняття цінностей – дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може висловлювати свої думки тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять. Так в Куйбишевській МДПІ у відділі справляння податків з фізичних осіб виник конфлікт між начальником відділу та його двома працівниками. Начальник вважав, що підлеглі багато часу витрачають на співбеседи та постійно обговорюють його розпорядження замість того щоб їх виконувати, працівники навпаки вважали що саме співбеседи допомагають їм виконувати свої функції належним чином. Керівництвом інспекції було запропоновано цим працівникам перейти до інших відділів, таким чином було вирішено цей конфлікт.