структури власності, її концентрації і персоніфікації;
складу учасників корпоративних відносин і природи їхніх інтересів в акціонерному товаристві;
структури і способів організації механізму внутрішнього контролю;
переважної форми системи контролю – зовнішньої чи непрямої (система “аутсайдерів”), внутрішньої чи прямої (система “інсайдерів”).
У підрозділі 2.2. “Особливості становлення й розвитку української моделі корпоративного управління” розглянуто формування вітчизняної моделі корпоративного управління. Вона почала складатися після проголошення Україною своєї незалежності. Важливу роль у корпоративному управлінні, регулюванні організації і діяльності акціонерних товариств зіграли закони України: “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 року, “Про приватизацію державного майна” від 4 березня 1992 року, “Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991 року й інші. Багато законодавчих актів стали основою для корінного реформування власності і становлення корпоративного сектора в економіці країни.
Законодавством України передбачена чотирьохрівнева структура органів управління акціонерним товариством. У роботі докладно розглянуто функції загальних зборів, спостережної ради, правління, ревізійної комісії. Встановлено, що для української моделі управління акціонерним товариством характерний ряд недоліків, одним з головних яких є недосконалість законодавчої бази. Ці недоліки призводять до порушення корпоративних прав акціонерів, виникнення конфліктних ситуацій, як між групами акціонерів, так і між ними й органами управління.
Проведений аналіз функціонування акціонерних товариств у регіоні показав, що, по-перше, акціонерна форма господарювання – одна з молодих, і досвід її роботи ще вкрай малий; по-друге, багато акціонерних компаній з'явилися в процесі приватизації, що також свідчить про не класичний шлях їхнього утворення; по-третє, загальна економічна криза відбивається і на законодавчій базі, що виражається в її нестабільності. Позначився деякою мірою і старий стереотип управління. Для врегулювання подібних ситуацій і попередження правопорушень з боку адміністрації акціонерних товариств у Статуті товариства й інших локальних нормативних актах запропоновано передбачити більш чітку регламентацію діяльності його керівних органів, особливо, у частині відповідальності їхніх окремих працівників.
У підрозділі 2.3. “Порівняльна характеристика регіональних зарубіжних і української моделей корпоративного управління” дано оцінку і порівняльну характеристику моделей корпоративного управління для ухвалення правильного рішення щодо формування української моделі управління акціонерними компаніями. Система корпоративного управління в різних країнах може мати свої відмінності, часом досить істотні, закріплені в законодавстві. Разом з тим, є й загальні риси, представлені в табл. 1.
| США | Німеччина | Японія | Україна | |
| Вибори директорів (голів) | х | - | х | - х |
| Вибори членів спостережної ради | - | х | - | х |
| Зміна складу Ради директорів | х | - | х | - |
| Твердження винагороди членам Ради директорів | х | - | х | - |
| Призначення аудиторів | х | х | х | - |
| Твердження дивідендів | - | х | х | х |
| Реєстрація акцій | на пред'явника | на пред'явника реєстрація | реєстрація | реєстрація на пред'явника |
| Фінансова звітність | поквартально | шість місяців | шість місяців | щорічно |
| Повідомлення про щорічні збори акціонерів | 30 днів | 30 днів | 30 днів | 45 днів |
| Крупні акціонери | до 5% | більш 5% | більш 5% | більш 10% |
| Володіння акціями | індивідуально | спільно | індивідуально | - |
| Зведення про осіб, призначених у Раду | ім'я, вид діяльності, кількість акцій, інші обов’язки | ім'я, вид діяльності, інші обов’язки | ім'я, вид діяльності, кількість акцій | ім'я, вид діяльності |
| Права акціонерів, що не мають контрольного пакета акцій | ||||
| Скликати позачергові збори | 10% | 10% | 10% | 10% |
| Подавати на розгляд пропозиції | 1 акція | 5% | 1 акція чи акції =DM1млн. | 1 акція |
Загальною рисою є порядок створення компаній. У США, Німеччині і Японії перед створенням корпорації (акціонерного товариства) засновники розробляють бізнес-план. Українська модель не передбачає відповідальність засновників у процесі створення акціонерних товариств. Засновники не розробляють бізнес-плани перед створенням акціонерного товариства і стратегію його діяльності, не володіють інформацією про ринки продукції і про можливості майбутніх споживачів у придбанні їхньої продукції. Запропоновано розробляти бізнес-плани для корпоративних структур, які створюються.
На відміну від розвинутих моделей корпоративного управління, в Україні законодавчо не закріплена провідна роль у корпоративному управлінні спостережної ради. Ведучим у корпоративному управлінні акціонерного товариства на практиці є правління, а не спостережна рада, що створює основу для зловживання з боку правління своїми повноваженнями. Пропонується посилити роль спостережної ради.
На початку 90-х років ХХ століття американський корпоративний сектор, а потім і корпоративний сектор інших країн, пережив широкомасштабну трансформацію. Головним і єдиним напрямком діяльності компаній стає одержання прибутку – зараз, негайно, за будь-яку ціну. Усе, що не здатно приносити прибуток у даний момент, з'являється зайвим і негайно відривається. Ці нововведення в корпоративному управлінні, апробовані в американських корпораціях, дали великий економічний ефект. Встановлено, що американська модель усе більш поширюється в інших країнах світового співтовариства, як найефективніша. Вона є найбільш демократичною і прогресивною. Однак заслуговують на увагу окремі елементи корпоративного управління й інших країн. Так, у німецькій моделі становить інтерес участь банків в управлінні корпораціями, у японській моделі – участь держави. На регіональному рівні заслуговує інтерес формування корпорацій у штаті “Делауер” (США). З огляду на конкретні історичні, економічні, політичні, соціальні, культурні особливості країни і регіонів, рекомендовано використовувати досвід зарубіжних країн при формуванні вітчизняної моделі корпоративного управління.
Розділ 3. Підвищення ефективності функціонування корпоративних структур в економіці регіону. Розглянуто державне і корпоративне управління в економіці регіону і країни, шляхи його удосконалення. Визначено роль великих корпоративних структур і їхнє соціально-економічне значення в економіці регіону. Визначено роль акціонерного капіталу, його вплив на корпоративне управління, пропоновано подальші шляхи їх розвитку.
У підрозділі 3.1. “Державне і корпоративне управління в економіці регіону” проаналізовано систему управління державними корпоративними правами в регіоні в сучасних умовах. Актуальним це питання є для Донецького регіону, де функціонують великі акціонерні товариства різних типів, з різною часткою державної власності. Управління державними корпоративними правами можуть передаватися регіональній владі. У Донецькій області повноваження по управлінню державними корпоративними правами передані по 30 відкритих акціонерних товариств. Очікується, що кількість таких підприємств збільшиться до 50. Керує корпоративними правами уповноважена особа, яка призначається державними органами управління. В роботі розглянуто права, обов'язки уповноваженої керуючої особи, виявлено, що вона не має достатніх повноважень по управлінню. Запропоновано розширити права, обов'язки і відповідальність уповноваженої керуючої особи і зафіксувати це законодавчо.
Проаналізовано роботу державних відкритих акціонерних товариств (ДВАТ) у Донецькому регіоні, якими представлена ціла галузь – вугільна промисловість. ДВАТ в основному працюють неефективно, що є однією з актуальних проблем для Донецького регіону.
У табл. 2 представлені показники роботи державних відкритих акціонерних товариств Донецької області, що входять у список 100 найбільших промислових підприємств регіону.
Таблиця 2. Показники роботи найбільших державних відкритих
акціонерних товариств Донецької області
(складено по рейтингу “Донбас-100”)
| № п/п | Найменування | Місце у рейтингу | Доход від реалізації, млн.грн. | Прибуток (збиток), млн.грн. | Знос основних фондів,% |
| 1 | ДВАТ “Ш/У Донбас” | 34 | 125,5 | 0,5 | 46,3 |
| 2 | ДП “Шахта ім. Стаханова” | 35 | 120,9 | -15,4 | 18,3 |
| 3 | ДВАТ “Шахта Южно-Донбаська-1” | 36 | 120 | 6,8 | 35,1 |
| 4 | ДВАТ “Шахта “Южно-Донбаська-3” | 38 | 107,2 | 5,3 | 14,9 |
| 5 | ВАТ “ДП “Шахта “Добропільська” | 42 | 95,3 | 8,8 | 18,3 |
| 6 | ДВАТ “ДП “Шахта “Новодонецька” | 44 | 89,4 | -17,4 | 10,8 |
| 7 | ДВАТ “Шахта “Трудівська” | 48 | 84,4 | 9,5 | 29,6 |
| 8 | ДВАТ “ДП “Шахта “Білозерська” | 50 | 81,2 | 2,3 | 5,6 |
| 9 | ДВАТ “Шахта “Жданівська” | 59 | 66,9 | 12 | 4,9 |
| 10 | ДВАТ “ДП “Шахта “Алмазна” | 60 | 66,4 | 4,8 | 21,8 |
| 11 | ДВАТ “Шахта ім. Кірова” | 62 | 62,2 | -10,2 | 14,9 |
| 12 | ДВАТ “Шахта ім. Скочинського” | 71 | 51,5 | -11,8 | 18,5 |
| 13 | ДП “Шахта Центральна” | 77 | 48,8 | -10 | 67,9 |
| 14 | ДВАТ “Шахта “Холодна Балка” | 79 | 47,3 | -4,5 | 40,9 |
| 15 | ДВАТ “ДП “Шахта “Росія” | 83 | 45,7 | -6,1 | 17,8 |
| 16 | ДВАТ “ДП “Шахта “Піонер” | 87 | 42,3 | -2,3 | 9,9 |
| 17 | ДП “Шахта ім. Леніна” ВО “Артемвугілля” | 89 | 40,1 | -9,4 | 37,5 |
| 18 | ДВАТ “Шахта “Октябрський Рудник” | 93 | 38,6 | -6,7 | 20,9 |
| 19 | ДВАТ “Шахта ім. Челюскінців” | 98 | 36,1 | -5,4 | 35,2 |
| 20 | ДВАТ “ДП “Ш/У Шахтарське-Глибоке” | 100 | 35 | -20,1 | 19,6 |
Встановлено, що на ефективність роботи вугільних підприємств впливає не тільки знос основних фондів, але й не відповідні сучасним методам управління менеджмент і маркетинг, а також відсутність висококваліфікованих управлінських кадрів. На тих підприємствах, де маркетинг не відповідає сучасним вимогам, або зовсім відсутній, його роботу виконують посередники. Реалізуючи вугілля через посередників, шахти недоодержують 400-600 млн.грн. у рік. Запропоновано шляхи удосконалення управління ДВАТ і методи підготовки сучасних фахівців.