Корпоративні інформаційні системи КІС (стр. 13 из 21)

Функції і задачі контролінгу

В умовах ринкової економіки основні функції управління організацією - керування збутом і продажами, керування виробництвом, бухгалтерський облік, планування по окремих аспектах - трансформувалися в маркетинг, комп'ютеризоване інтегроване виробництво, контроль і регулювання, комплексне програмно-цільове планування відповідно, які разом із системою контролінгу відбивають комплексний підхід до керування.

Контролінг орієнтований на підтримку процесів прийняття рішень, як у стратегічному, так і оперативному управлінні. Він повинен забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на підприємстві до інформаційних потреб посадових осіб, що приймають рішення. Тобто до функцій контролінгу входить створення, обробка, перевірка і представлення системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю й адаптації.

Цілі контролінгу як напрямку діяльності - безпосередньо впливають на цілі організації і можуть виражатися в економічних термінах, наприклад, у досягненні певного рівня прибутку, рентабельності або продуктивності організації при заданому рівні ліквідності.

Функції контролінгу визначаються поставленими перед організацією цілями і включають ті види управлінської діяльності, що забезпечують досягнення цих цілей.

Рис. 5.1. Раль контролінгу в керуванні підприємством

У табл. 5.1 представлено функції і задачі контролінгу.

Обсяг функцій контролінгу, які треба реалізувати в організаціях, в основному залежить від певних факторів, а саме:

• економічного стану організації;

• розуміння керівництвом і/або власниками організації важливості і корисності впровадження функцій контролінгу;

• розміру організації (чисельність зайнятих, обсяг виробництва);

• рівня диверсифікованості виробництва, номенклатури продукції, що випускається;

• сформованого рівня конкурентоспроможності;

• кваліфікації управлінського персоналу;

• кваліфікації співробітників служби контролінгу.

Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби, основні функції контролінгу виконує або керівник фірми, або його заступник. При цьому багато задач інтегруються і спрощуються. На середньому за розмірами підприємстві з моновиробництвом обсяг функцій і задач обліку, планування і звіту є меншим порівняно з багатопрофільним підприємством.

У великих організаціях доцільно створювати спеціалізовану службу контролінгу.

В умовах погіршення економічного становища на підприємстві, що виявляється в зниженні рівня ліквідності і рентабельності, від служб контролінгу очікують, більшою мірою, послуг із координації планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також рекомендацій із забезпечення виживання на найближчу перспективу.

Функції і задачі контролінгу постійно доповнюються і зміню-І ються за змістом, змінюється також важливість окремих задач. У сучасних умовах контролінг стає реальністю роботи менеджерів.

За ієрархією керування розрізняють стратегічний і оперативний контролінг. За функціональними ознаками розрізняють:

• контролінг у маркетингу;

• контролінг забезпечення ресурсами;

• контролінг у сфері логістики;

• фінансовий контролінг;

• контролінг інвестицій;

• контролінг інноваційних процесів та ін.

Контролінг у системі управління

У системі керування розрізняють оперативний і стратегічний контролінг. Стратегічний контролінг призначений для забезпечення умов ефективного використання підприємством наявних у нього резервів і створення нових потенціалів успішної діяльності в перспективі. Служба стратегічного контролінгу виступає як внутрішній консультант менеджерів і власників підприємства при виробленні стратегії, стратегічних цілей і задач. Вона поставляє необхідну інформацію, що орієнтує керівництво в процесі ухвалення рішення.

Основна задача оперативного контролінгу - надавати допомогу менеджерам у досягненні запланованих цілей, що виражається найчастіше у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності і/або прибутку.

Стратегічний контролінг визначає мету і задачі для оперативного контролінгу, тобто ставить нормативні рамки. Обидва розглянуті напрямки контролінгу відрізняються за охоплюваним часовим обрієм. Так, оперативний контролінг реалізує свої функції на короткостроковому відрізку часу (до одного року), та його інструментарій принципово відрізняється від методів і методик стратегічного контролінгу.. Стратегічний контролінг у сучасному менеджменті не прив'язаний жорстко до часових рамок, хоч найчастіше мова йде про середньо- і довгостроковий періоди.

В організаціях, що розрізняють і визнають важливість як оперативного, так і стратегічного менеджменту, як правило, виділяють у самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного і стратегічного контролінгу.

Стратегічний контролінг

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і системи стратегічного інформаційного забезпечення [21].

Цільова задача стратегічного планування полягає в забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього потрібно формулювати і впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Варто розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, рішення наявних або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації «продукт/ринок». Внутрішні потенціали можуть бути інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та ін.

Процес стратегічного планування можна розбити на такі фази:

• пошук і формулювання стратегічної мети;

• оформлення й оцінка стратегії;

• ухвалення стратегічного рішення.

Задача стратегічного контролю — супроводжувати і підтримувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності.

Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію.

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі задачі, як:

• формування контрольованих величин для виміру й оцінки потенціалу успіху;

• встановлення нормативних величин, що діють як база для порівняння;

• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

• повторний огляд реальних величин стосовно нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто по статистиці за минулий період) і порівняння плану з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

• фіксація відхилень і аналіз причин;

• виявлення необхідних коригувальних заходів для керування відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

• формування контрольованих величин;

• проведення контрольної оцінки;

• ухвалення рішення за результатами стратегічного контролю.

Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами можуть бути: мета, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценарії, рубежі і наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль у вузькому розумінні. Тут визначаються й оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, на цій фазі можуть проводитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунтування причин, що викликали виявлені відхилення.

Ухвалення рішення за результатами стратегічного контролю є останньою фазою процесу стратегічного контролю за даними аналізу відхилень між контрольованими величинами, де генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється проведення самих коректувань.

Розробка стратегічних планів неможлива без інформаційної системи раннього виявлення майбутніх тенденцій як поза підприємством, так і всередині нього. Зовнішні «індикатори» повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні «індикатори», що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про стан підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності. У задачу контролінгу входить методична і консультаційна допомога із створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здатних принести при їх розвитку, як вигоду, так і збиток.

Типові інструменти і методи, що використовує контролінг для надання консультацій керівництву при розробці стратегічного плану, широко застосовуються у практиці стратегічного менеджменту.

У першу чергу мова йде про методи аналізу конкуренції, ринків, життєвого циклу продуктів, слабих і сильних місць підприємства (стратегічний баланс), перспектив диверсифікованості продуктів з урахуванням динаміки ємності і частки ринку.

Одним з основних джерел інформації у стратегічному контролінгу є стратегічний облік. Як інструментарій стратегічного обліку значного поширення набув метод стратегічних балансів. Існує кілька видів і методик складання стратегічних балансів. Насамперед виділяють зовнішні і внутрішні баланси. Перші мають на меті виявлення і вимір шансів і ризиків підприємства на ринку (у зовнішньому середовищі). Задача побудови внутрішніх балансів полягає у виявленні вузьких місць на підприємстві шляхом оцінки сильних і слабих сторін напрямків його діяльності.