2.1.10. Часові та фінансово-економічні обмеження формування
корпоративних відносин в середині та поза межами АТ
(внутрішніх та зовнішніх фінансово-економічних та організаційних відносин).
В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні, працює збитково, тобто знаходиться у кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі АТ, утворені в останні роки мають труднощі із залученням коштів для вдосконалення своєї діяльності, в тому числі, і для впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, а навпаки, прискорюють та поглиблюють своє руйнівне втручання в діяльність АТ. Отже, час і гроші виступають бар’єрами для перетворень.
Останні роки свідчать про обмеження щодо залучення фінансових ресурсів, як для заходів по трансформації виробничо-технологічної, так і організаційно-управлінської підсистем АТ: брак кредитних ресурсів пояснюється недоліками у розвитку банківської системи в Україні, недостатніми обсягами коштів інвестиційних організацій, обмеженими можливостям населення, як інвестора тощо. У таких умовах не можуть бути реалізовані переваги акціонерної форми власності, в тому числі залучення коштів невеликих інвесторів. Недостатній для інвестування рівень доходів організацій і населення поєднується з недовірою потенційних інвесторів до ефективності діяльності того або іншого АТ, його керівництва.
Бар’єрами виступають невпевненість потенційних акціонерів у необхідності вкладати та тримати свої кошти в капіталі АТ; відсутність довіри відносно щирості обіцянок розвитку АТ за рахунок широкої програми дій та пов’язаний з цим ріст рівня дивідендів і курсу акцій; можливість “сюрпризів” з боку керівників щодо оцінки ситуації в АТ. Як правило, це пов’язано з недостатньою “прозорістю” діяльності компанії. Навіть в більш-менш успішних АТ інвестиції за рахунок додаткової емісії акцій, прямих іноземних вкладень, як правило не забезпечуються у достатніх обсягах. Капіталовкладення в розвиток АТ в основному фінансуються шляхом зростання заборгованостей, бартерних схем, взаємозаліків тощо. Боротьба з цими явищами – справа не одного року. Можливо, в найближчі роки об’єднання ресурсів окремих компаній, зростання загальної доходності бізнесу, підвищення довіри населення до існуючих компаній з акціонерною формою власності і призведе до позитивних зрушень. Нажаль такого терміну для очікувань немає у деяких нині функціонуючих у кризі або на межі з нею АТ.
2.1.11.(2.2.10.) Складність, а також невміння та небажання розробки цілей, корпоративних стратегій розвитку АТ.
Відправна точка будь-якого розвитку є мета, без якої немає усвідомлення, чого ж саме прагне досягти людина, організація, суспільство. Стратегії визначають можливі способи досягнення мети. Стратегії демонструють з одного боку, напрямки розвитку компанії, а з другого способи реалізації цих намірів, якими б вони не були. По цілях й стратегіях можна визначити з якою саме компанією ведеться справа.
Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями та стратегіями, що є особливо необхідним для корпорацій – як правило, великих, багаторівневих, а значить – інерційних систем. Відсутність цілей та стратегій пояснюється як об’єктами так і суб’єктивними причинами:
· недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;
· складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;
· небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;
· страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна “Списати” всі недоліки на об’єктивні фактори;
· відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків;
· небажання проявляти свої наміри (а у цілях та стратегіях вони - наочні), схильність до “ручного управління” – ознаки тінізації бізнесу.
Відсутність цілей і стратегій створює поживний грунт для зловживань. Ні для кого не є секретом, що короткостроковими фінансовими показниками легко маніпулювати, обґрунтовуючи будь-яке рішення з арсеналу “ручного управління” об’єктом впливу, в даному випадку – АТ. Навіть при наявності цілей та стратегій, не меншою є проблема їх впровадження, яка знову є таки має як об’єктивні, так і суб’єктивні бар’єри. “Об’єктивна складова” зумовлена невідповідністю стратегій можливостям організації (браком ресурсів, часу, необхідних кадрів тощо) та середовищу, в якому ця організація функціонує (невідповідність стратегічних орієнтирів економічним, ринковим, політико-правовим, демографічним можливостям та загрозам). Підприємство в тому числі повинно враховувати “суб’єктивну складову”, оскільки найкращі стратегії зможуть стати марними, якщо вони не сприймаються людьми (персоналом, окремими групами акціонерів тощо).
2.2. Проблеми суб’єктивного характеру.
На сучасному етапі проявився дивовижний парадокс. Найбільші, наймогутніші підприємства та організації насправді виявилися тендітними, як картонні хатинки, соціальними конструкціями. Відомо, що значна роль діяльності людини у виникненні та переборенні проблем, тому, на наш погляд, недостатня увага приділяється соціально-психологічній складовій корпоративного управління (не применшуючи об’єктивних обмежень, що часто знаходяться з суб’єктивними у співвідношенні, як “курка та яйце”).
Для того, щоб корпоративне управління змогло проявити свої переваги треба перебороти певну кількість соціально-психологічних бар’єрів: застарілих традицій, звичок, стереотипів, догм, сил інерції, які склалися у попередній період господарювання. І головною задачею при цьому для відповідальних менеджерів всіх рівнів – братися за кропітку, щоденну роботу по створенню нових, значно стійкіших та надійніших соціальних конструкцій, які б не тільки не стримували їх розвиток, а, навпаки сприяли постійному оновленню, вдосконаленню та саморозвитку.
2.2.1.Відношення суспільства до нових підприємств з "нетрадиційними"
для України формами власності та системами управління
(в тому числі загальний правовий механізм)
Можна цілком впевнено стверджувати, що урахування історичних важелів формування національного менталітету, з одного боку, стало поживним підґрунтям політичному забезпеченню "масової ваучерізації" економіки України, нормальному сприйманню, наприклад, оренди з викупом та створення таких колективних по своїй суті підприємств, як ЗАТ і ВАТ. Однак, з іншого боку, фактичні технології приватизації та корпоратизації виробили схеми, при яких власність, перш за все привабливих підприємств опинилася в руках "своїх людей", що призвело до зміни відношення до роздержавлення власності з боку значних прошарків населення України. Наявні також політичні сили, які грають на цих труднощах, підбурюючи "ошуканих членів суспільства" проти ініціаторів реформ. Неабияке місце тут займають претензії до міжнародних організацій.
Нажаль, в суспільній свідомості на цій основі вже сформована викривлена уява про сутність ринкової економіки, приватну та акціонерну форму власності, про роль людини в суспільстві, що будується тощо. Це знаходить вираз у розчаруванні реформами, а це, в свою чергу, є поживним ґрунтом для дискредитації самої ідеї перебудови економіки України. Цьому сприяло швидке накопичення первісного капіталу на рубежі 80-90 рр. Як вже зазначалося (п. 2.1.3.), сумнівне походження цього капіталу сформувало у суспільстві певне відношення до його володарів, поширюючи це відношення на ті об‘єкти, які опинилися у володінні "новонароджених" олігархів. Тепер будь-які зміни власників сприймаються у суспільстві, як "переділ", в якому пересічному громадянину нема що чекати.
При змінах власників часто-густо виявляються зловживання керівників підприємства, які своїми діями дискредитували саму ідею акціонерної (та й будь-якої іншої - "нової") форми власності у формі необґрунтованих орендних договорів, застав, боргів тощо (п.2.1.3.).
Суспільна апатія до сприйняття нових, в тому числі і акціонерної, форм власності "підкріплюється" загальним правовим нігілізмом. Не знаючи своїх прав, не прикладаючи зусиль щодо ознайомлення з ними, апріорно "знаючи, що правди не доб’єшся", акціонери не тільки не хочуть, а й не можуть боротися за свої права.
В таких умовах важко чекати активної участі робітників-акціонерів у освоєнні корпоративних норм та правил ведення бізнесу, навіть сподівались на їхню підтримку. Це серйозна проблема, адже сама природа корпорацій і корпоративного управління вимагає певного рівня свідомості, активності та зусиль від кожного акціонера - власника компанії.
2.2.2.Незформоване відчуття власника серед акціонерів ("зовнішніх", а також "внутрішніх" - керівників, робітників тощо)
Виходячи з правового статусу, поняття "акціонер" означає: а) особу, що отримала корпоративні права - купила акцію, внесла інше майно до статутного фонду і стала учасником АТ, що має право на частку прибутку, участь в управлінні; б) власника акції (пакету акцій), якими він має право володіти, користуватися, розпоряджатися, згідно з чинним законодавством, - і підкреслює його участь у корпоративних і правових відносинах.