Корпоративні права розподіляються на майнові та особисті (немайнові) і регулюються законами України "Про господарські товариства" та "Про цінні папери і фондову біржу". Але права можна використовувати або ні (частину причин невикористання прав вже розглянуто у п. 2.2.1.). Всі дослідники проблем корпоративного управління в Україні підкреслюють загальну пасивність щодо здійснення та відстоювання своїх прав акціонерами. Участь в управлінні АТ беруть від 2 до 30% акціонерів, що мають на це право. Причина такого положення у низькій компетентності акціонерів, у нерозуміння ними природи та переваг корпоративної форми власності та корпоративного управління.
Це знаходить вираз у тому, що рядові акціонери не вбачають цінності у володіння акціями, легко йдуть на перепродаж їх за безцінь сумнівним особам., з порушенням необхідних процедур. Не вдаючись до глибоких досліджень причин (які багатогранні та численні) слід наголосити на тому, що, по-перше, більшість людей не освоїлася у новій системі і не дуже розуміє що таке власність взагалі після десятиліть позбавлення її (крім особистої власності на квартиру, автомобіль, побутові предмети довгострокового користування тощо); по-друге, недосконалість фондового ринку не дозволяє відчути переваги зростаючого курсу акцій; по-третє, кризовий стан підприємств не забезпечує доходності акцій, сплати дивідендів; по-четверте, не грошовий шлях отримання акцій (яких внаслідок ведення електронних реєстрів більшість акціонерів ніколи не бачило) не дозволяє серйозно відноситися до них, як до документа про частку майна.
Повертаючись до визначення "акціонер" і зваживши на зроблені зауваження, можна зробити висновок, що більшість наших акціонерів насправді такими не є.
З іншого боку, треба усвідомлювати, що не кожний акціонер бажає та може діяти, як ефективний власник, і це не тільки "український синдром". Більшість акціонерів, до певної міри, користуються мотивами портфельних інвесторів: отримання прибутку, - що доповнюється небажанням (неможливістю) вникати у справи підприємства. У західній літературі така ситуація отримала назву "безкоштовного проїзду" - необхідність контролю за діяльністю АТ акціонери схильні віддавати іншим. Основна проблема тут така: якщо всі акціонери так відноситимуться до свого підприємства, власниками якого вони, на жаль лише формально, є, компанія може стати неконтрольованою, а потім і зовсім перестати існувати.
Ситуація погіршується недосконалістю чинного законодавства (п.2.1.2.), а також браком знань у акціонерів, як його використовувати (п.2.2.6.). Більшість з них приходять до висновку, що права не можна і не треба використовувати взагалі.
Несформоване відчуття власності у акціонерів по-різному, але все ж таки проявляється у всіх груп акціонерів, в тому числі "внутрішніх" ("інсайдерів") та "зовнішніх" ("аутсайдерів"), цьому сприяє і складність середовища (п. 2.1.2), і неоднозначність накопиченого досвіду корпоративного управління в Україні та за кордоном (п. 2.1.3.), що призвело в тому числі до негативного ставлення до нових форм власності (п. 2.2.1). В свою чергу несформоване відчуття власності сприяло становленню "псевдовласників" і відсутності ефективного власника (п.п. 2.1.4, 2.2.3).
2.2.5. Конфлікт “хочу / можу” управляти діяльністю АТ.
Проблеми винагороди керівників АТ.
Вище вже розглядалися природа та види конфліктів, що мають об’єктивну природу та суб’єктивну реалізацію (п. 2.1.5, 2.2.4).
В “класичному” корпоративному управлінні конфлікт інтересів як правило розглядається відносно посадових осіб АТ, які, з одного боку, мають інтереси, як керівники і акціонери АТ, а з іншого, можуть впливати на рішення відносно підписання угод з іншими організаціями, де вони або їх родичі теж мають інтереси. Ми вважаємо, що слід розглядати ще й інші аспекти конфліктів, в яких може брати участь будь-який акціонер-керівник (п.2.1.5, 2.2.5).
Теорія менеджменту доводить, що існує деяке протиріччя між АТ та менеджерами, що ними керують: менеджери використовують АТ, як опору для себе або самі слугують АТ опорою. Більшість керівників підприємств найбільшу свою активність проявили на етапі акціонування у процесі боротьби за 5 % пільгових акцій. Після цього основні свої зусилля вони спрямували на “консервацію” стану підприємства, на те, щоб все залишити як це склалося, не змінюючи ні своєї власної поведінки, ні АТ в цілому.
Можна зрозуміти і керівників новостворених АТ, які давно працюють на підприємстві. Акціонування змінило відносин в середині та поза межами підприємства, ускладнило процес управління їм, оскільки, крім того, підвищилася частка функції контролю з боку осіб (акціонерів), що раніше або –були підлеглими, або – зовсім не мали відношення до підприємства, на яке “було вже витрачено стільки зусиль” – нічого не дало. Ускладненню цієї ситуації сприяє і те, що, окрім контролю, нові власники-акціонери нічого не інвестували у підприємства внаслідок не грошової приватизації. Навіть дуже сумлінні менеджери в цих умовах розуміють, що систему та стиль управління треба міняти, щоб розвивати можливості впливати на об’єкт управління, на практиці ж все зберігається як є. В наявності – соціально-рольовий конфлікт, що обумовлений різною спрямованістю потреб, які мають обмеження у з’єднуваності: застарілої ролі керівника-адміністратора і народжуваних рис керівника АТ.
Відомо, що до якої міри виконавчий директор може реально впливати на сотні та тисячі співробітників, що працюють у корпораціях. Безумовно, керівники зобов’язані знатися на менеджменті, особливо в тій цього частині, яка вивчає та дає рекомендації щодо впливу на персонал (п. 2.2.6.). Однак це ще не все. Будь-який керівник або менеджер має або ні авторитет, що складається не тільки (і не стільки) з знань, умінь та навичок, а й особистих якостей. Слід нагадати, що зі зміною місця роботи, авторитет не обов’язково піде слідом за певною людиною. Все необхідно починати спочатку у новій організації.
Авторитет – поняття широке, він базується на високому рівні фахових знань, моральних якостях, вмінні взаємодіяти з людьми тощо. Моральний авторитет члена Спостережної ради та виконавчого директор слугують запорукою того, наскільки серйозно відноситимуться акціонери до висуваємих пропозицій, політики, цілей та стратегій, носіями яких і повинні бути керівники (п.2.1.11,2.2.10). Якщо є одноосібний керівник або член колегіального органу управління є людиною високих професійних та моральних якостей, що розуміє потреби та турботи акціонерів і робітників, його рішення, як правило, знаходять підтримку. І в цьому допомагають патріархальні елементи національного менталітету.
Конфлікт “хочу-можу” управляти стосується, як окремих керівників, так й цілих органів управління. Для його розв’язання слід, по-перше, визначити його існування; по-друге, з’ясувати можливість його вирішення при наявному складі учасників керівних органів управління, і, по-третє, підвищити мотивацію до розв’язання цього конфлікту.
Значне місце у формуванні та розв’язанні конфлікту “хочу-можу” управляти має система винагороди. Більшість сьогоднішніх керівників домагаються високих посад заради привілеїв, які вони (посади) їм несуть. Винагорода керівників-акціонерів та виконавчих керівників-не акціонерів має схожу основу та певні розбіжності, що теж треба усвідомлювати. Винагорода, як це водиться, може бути матеріальною (прямою та непрямою) та нематеріальною. Матеріальна винагорода у вигляді платні та премій залежить у більшому або меншому ступені від тієї “цінності”, яку має керівник для АТ і, як правило, відображена в контрактах (див. п. 2.1.6.). Однак, основна боротьба ведеться за непрямі матеріальні (оплата, наприклад, службовий автомобіль або навчання дітей) та нематеріальні привілеї (статус). Керівники-акціонери, крім того, у більшому або меншому ступені мають відкриту та адекватну зацікавленість в акціонерному капіталі (частки в ньому, загальному зростанні частки або капіталу в цілому). Це реалізується в умовах, якщо переваги акціонерної форми власності та корпоративного управління проявляється у значній мірі. В свою чергу такий пряв – результат зусиль керівників. Загальний висновок: конфлікт “хочу-можу” управляти в умовах, що постійно змінюються формуються на рівні кожного конкретного керівника, а вирішення його потребує залучення всіх зацікавлених у діяльності АТ осіб, груп, рівнів управління.
2.2.6.Брак знань, умінь та навичок використання корпоративного управління на українських підприємствах (керівників АТ, "інсайдерів" та "аутсайдерів")
Якісні зміни, які проходять в процесі опанування корпоративного управління пред‘являють нові вимоги до професійної підготовки та рівню знань як керівників, менеджерів, так й рядових акціонерів (як "інсайдерів", так й "аутсайдерів"). Нажаль брак необхідних знань, умінь та навичок не сприяє прискоренню перетворення підприємств в ВАТ, ЗАТ та інші формування корпоративного типу не на словах, а на ділі (п.п. 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.8 тощо).
Всім акціонерам (правда, у різному ступені) необхідно постійно вдосконалювати свої знання з економіки, права та управління АТ, методів взаємодії з персоналом, організації та мотивації праці тощо. Особливе значення для забезпечення ефективного функціонування АТ на основі використання його переваг та пом‘якшення недоліків мають члени керівних органів управління АТ (п.п. 2.1.8, 2.1.9, 2.1.10).
Вимогами до керівників АТ можуть бути:
· професіоналізм, що означає наявність базової (економічної, юридичної, технічної і т.і. освіти, якої вимагає посада) та додаткової, як правило, менеджерської освіти; досвіду роботи на підприємствах та організаціях з аналогічними організаційно-економічними механізмами;
· лояльність до законодавчої бази, що регулює діяльність АТ, а також самої організації, визначення та точне виконання ВНД;