3. Разрабатывает инструктивные и нормативные документы (положения, инструкции, правила) по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции.
4. Взаимодействует с профильными начальными, средними и высшими профессиональными учебными заведениями по вопросам кадрового подбора персонала, отвечает за организацию производственной практики для учащихся профильных учебных заведений.
5. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Общества.
6. Формирует учебно-методическую базу для производственного обучения на предприятии (учебные пособия, учебные программы, экзаменационные билеты).
7. Организует работу по профессиональной ориентации молодежи, разрабатывает учебно-методическую документацию (учебно-тематические планы, пособия и рекомендации, расписания занятий учебных групп).
8. Организует и контролирует работу квалификационных комиссий, ведет документацию согласно стандартам по обучению в системе управления качеством.
9. Организует и осуществляет мероприятия, способствующие подбору и профессиональному развитию кадров (аттестации, ротации, стажировки, конкурсные отборы и т.д.), в пределах своей компетенции.
10. Разрабатывает рабочий материал (анкеты, тесты) и формирует методологическую базу для проведения социологических исследований.
11. Составляет деловые характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития.
12. Участвует в осуществлении мероприятий по производственной адаптации вновь принятых работников Общества.
13. Проводит анализ причин текучести кадров.
14. Соблюдает требования инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.
15. Занимается самообразованием согласно личному плану.
В перспективе возможно создании целого отдела профессионального развития, который бы осуществлял свои функции не только в Тюнинг-ателье, но и во всех подразделениях ООО «Стройинвест». Примерное положение представлено в приложении 1.
Таким образом, мы реализуем не только программу профессионального развития сотрудников, но и облегчим процесс адаптации новых сотрудников, укрепим корпоративный дух, что, по нашему мнению, должно привести к повышению производительности труда в компании.
3.2. Программа профессионального развития сотрудников
· предварительный набор кандидатов в резерв;
· получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
· непосредственно служебно-профессиональное продвижение и развитие работников.
Кадры являются важным элементом успеха в данной отрасли. Для руководителей крайне важно в работе создать устойчивый, развивающийся и эффективный коллектив. Однако без продуманной кадровой политики невозможно успешное управление.
Построение системы управления служебно-профессиональным продвижением – важная часть системы управления персоналом. Так как бизнес интенсивно развивается, ему неизбежно понадобятся новые управляющие. Мы считаем, что наиболее эффективными будут те люди, которые «выращены» внутри организации, а не привлеченные из внешнего рынка труда.
Практическими принципами успешной системы служебно-профессионального развития работников нашего салона являются:
1. Планирование перемещения сотрудников должно быть стратегией системы управления персоналом, а не формальным продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.
2. Целью служебно-профессионального продвижения работников является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший период, поскольку долгосрочный прогноз пока сделать не представляется возможным в связи с тем, что данная бизнес-единица организации находится на стадии «детства».
3. Организация системы профессионального развития работников требует объединения усилий службы персонала и руководства. Руководители должны осознавать, что наличие служебно-профессионального продвижения – одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса.
4. Подготовка к служебно-профессиональному продвижению каждого работника должна быть непрерывным процессом. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствия меняющимся условиям бизнеса.
5. Одним из признаков эффективного руководства компанией является наличие в ней талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе и постоянному развитию, поэтому создание системы служебно-профессионального продвижения в организации в целом связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением, мотивацией к развитию и работой с кадровым резервом.
Необходимо разработать проект «Формирование системы профессионального развития персонала», который может включать три основных этапа:
1 этап. Определение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии и других факторов внешней и внутренней среды.
2 этап. Оценка кандидатов в кадровый резерв и составление планов индивидуального профессионального и служебного развития резервистов.
3 этап. Осуществление служебно-профессионального продвижения работников и оценка эффективности данного процесса.
Например, критериями отбора в кадровый резерв сотрудников тюнинг-ателье могут служить следующие:
Высокая работоспособность
Умение эксплицировать желание заказчика
Высокая оценка работы заказчиками
Высокая оценка работы руководителем
Данный проект разрабатывается совместно со специалистом по развитию персонала. В настоящий момент (на данном этапе развития организации) возможна скорее теоретическая разработка данного проекта, который впоследствии с обязательной корректировкой должен «работать».
Однако в анализируемой организации можно и на данном этапе внедрять систему обучения и профессионального развития, предложенную нами в следующем разделе диплома.
3.3. Возможные направления совершенствования обучения персонала на предприятии Тюнинг-ателье
Для совершенствования обучения персонала на предприятии предлагается проект развития системы наставничества.
Цель проекта:
- разработать и внедрить в подразделении систему наставничества - действий по адаптации новых сотрудников первичного уровня (продавцов, ст. продавцов, консультантов и др.) к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.
Задачи проекта:
1.Оценить существующую практику наставничества.
2.Оценить персональный ресурс сотрудников, выполняющих функции или роли наставников.
3.Оценить существующие элементы управления наставничеством.
4.Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).
5.Разработать модели ключевых компетенций наставника.
6.Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников - предполагаемых наставников.
7.Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.
8.Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.
9.Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).
10.Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.
Формы работы по проекту:
· Регулярные совещания рабочей группы (РГ). Состав группы:
- Директор ателье
- Технический директор ателье
- Менеджер по персоналу
По необходимости другие сотрудники
· Самостоятельные действия участников РГ по текущим задачам проекта на рабочих местах.
· Индивидуальные действия консультанта в подразделениях сети.
Планирование работ и отчетность по проекту:
В начале каждого месяца консультант формирует график действий рабочей группы на предстоящий период.
По итогам каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.
План-схема работ по проекту представлена в таблице 2:
Таблица 2
План-схема работ по проекту
| № | наименование этапа | длительность | результаты |
| 1. | Анализ существующих ресурсов наставничества (практика, персоны, управление, проблемы) | 2 недели | · Оценка элементов системы наставничества по критериям полноты, управляемости · Анализ выявленных проблем организации наставничества в подразделениях |
| 2. | Разработка универсальных алгоритмов наставничества | 2 недели | · Методика проектирования деятельности наставников · Описание алгоритма действий наставника по элементам процесса (адаптация, стажировка, обучение) · Модель ключевых компетенций наставника (умения, ПВК) · Спецификации деятельности наставников разных должностных категорий |
| 3. | Разработка системы подготовки наставников | 4 недели | · Апробированная методика первичного выявления ключевых компетенций кандидатов в наставники · Выборочные оценки качества профессиональной готовности нынешних наставников, определение базовой потребности наставников в обучении · Протестированные программы обучения наставников, повышения квалификации · Оценки внешнего рынка обучения · Банк учебно-методических материалов по наставничеству · Система информационного обмена наставников компании |
| 4. | Обучающий курс по наставничеству | 4 недели | · Рост уровня знаний и навыков наставничества у группы менеджеров |
| 5. | Разработка мотивационной системы поддержки наставничества | 2 недели | · Протестированные проекты изменений системы стимулирования наставников по категориям · Протестированные проекты по нематериальному стимулированию наставников |
| 6. | Разработка регламентов системы управления наставничеством | 2 недели | · Протестированный пакет документов и регламентов: - Положение о наставничестве - Должностные инструкции наставников - Схемы взаимодействия служб и сотрудников, обеспечивающих процесс наставничества - Первичный документооборот по наставничеству - Регламенты оценки профессиональной деятельности наставников - Методика проведения ассессмента наставников |
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация – это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм». Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система – это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.