Аутплейсмент- это работа с покидающими организацию, которая представляет собой систему мер, направленных на смягчение организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из орг-ии за счёт оказания ему психологической поддержки, реальной помощи в поиске новой работы и трудоустройстве. Это инструмент двойного действия. Он направлен не только на поддержку увольняемых, но в большей степени на сохранение эффективности остающихся в орг-ии.
Схема аут-та
1.Выбор конкретной программы аут-га. 2.выбор консультанта 3.информирование работника о предстоящем увольнении. Существует два этапа работы с уволенными сотрудниками: Первый этап: психологическая поддержка и разработка стратегии продвижения кандидатов на рынке: консультация психологов, разработка и составление оптимального резюме, тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях, определение спектра вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами кандидата. Второй этап: продвижение кандидата – составление базы данных потенциальных компаний исходя из общей оценки рынка, разработка маркетинговой программы продвижения кандидата. В рамках которой он получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.
А-ент способствует: 1.сохранению позитивного имиджа орг-ции как в глазах покидающих её работников, так и в глазах остающихся. 2.Способствует сохранению благоприятного психологического и морального климата в орг-ии. 3.поддержанию лояльности сотрудников. 4.воздержанию обращения увольняемых в судебные органы.
30)Основные подходы к оценке деятельности службы управления персоналом.
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении ее эффективности необходимо выяснить, выполняет ли она возложенный на нее круг задач по управлению персоналом, такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения: охрана труда и техники безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Эффективность службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
31. Расчет основных показателей эффективности работы, основных подразделений службы управления персоналом. ппц
1. Расчёт относительной экономии (условного высвобождения численности работающих за счёт прироста выработки в результате повышения квалификации работников)
Эч= (Чн.в*Рн.в) / 100 при Рн.в= (Рн.в2-Рн.в1)/Рн.в1 * 100 , где
Эч – относительная экономия численности работающих.
Чн.в – численность рабочих увеличивающих выполнение норм выработки в результате повышения квалификации.
Рн.в. – прирост % выполнения норм выработки рабочими
Рн.в1 и Рн.в2 – это выполнение норм выработки до и после повышением квалификации в %.
2. Экономия за счёт снижения трудоёмкости труда
Эч = Σ(t1-t2)B2 / (Фд * Кн.б.) , где
Эч – экономия ср-в
т1 и т2 – трудоёмкость единицы продукции или работ до и после внедрения мероприятия (в нормо часах).
Фд – фонд рабочего времени одного работника до внедреия мероприятия
В2. – годовой объём пр-ва после внедрения
Кн.б. – коэффициент выполнения норм в базисном году.
Формула для расчёта показателей производительности и качества труда в службе УП.
1. Р=Рн / Чн , где Р – объём расходов по найму на одного принятного на работу работника. Рн. – расходы на найм всех работников которых приняли. Чн – число нанятых.
2. Ч= Чип / Чок , где Ч – численность производственного персонала орг-ции, находящегося на обслуживании одного работника службы УП. Чип – численность производственного персонала. Чок – численность работников службы УП.
К.А. это оценка соответствия кадрового потенциала орг-ии, её целям и стратегии развития.
Оценка производится по 3-ём основным аспектам:
1.аудит организационной структуры. Объекты аудита:
Миссия, стратегии орг-ии, цели, корпоративная культура, стадия и цели жизни орг-ци, оценка системы управления
2.Аудит кадровых процессов вли-ет на оценку эффективности работы с персоналом по след направлениям:
- планирование трудовых ресурсов организации -обучение и развитие персонала
-набор, отбор персонала - оценка эффективности обучения
-система стимулирования персонала. – оценка персонала
-адаптация персонала - кадровое перемещение
-мореторинг социально-психологической ситуации в орг-ии
3.аудит кадрового потенциала в орг-ии
-оценивается укомплектованность штатного расписания, соответствие уровня квалификации персонала требованиям деятельности.
-соответствие должностных позиций тарифно-квалифицированному классификатору должностей. –текучесть кадров и т.д.
33)Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению. (проблемы можно вычленить из текста самому)
Карьера в широком понимании означает успешное продвижение в служебной, научной или производственной деятельности, в достижении славы, более высокого статуса, власти, материальных ценностей.
Профессиональная карьера - повышение уровня знаний, умений, навыков. Конкретный работник в процессе трудовой деятельности проходит разные стадии развития: обучение, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и выход на пенсию. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации (углубление в одной сфере, избранной в начале профессионального пути) или транспрофессионализации (овладение другими сферами деятельности).
Внутриорганизационная карьера - это траектория движения персонала в организации. Она может осуществляться по трём направлениям:
— вертикальному - профессиональный и должностной рост в основной сфере деятельности, по ступенькам служебной лестницы;
— горизонтальному - продвижение в другую функциональную сферу деятельности, в другие подразделы одного уровня;
— центростремительному - продвижение, приближение к ядру руководства, центру руководства, участие в принятии решений.
Главной задачей планирования, управления и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер, которое предусматривает решение конкретных задач:
— связать цели организации и отдельного работника;
— планировать карьеру конкретного работника с учетом его потребностей и ситуации;
— обеспечить открытость процесса управление карьерой;
— повышать качество планирования карьеры;
— отстранять «карьерные глухие углы», при которых практически нет возможности для развития работника;
— формировать доступные для понимания критерии служебного и профессионального роста для конкретных карьерных решений;
— определить пути продвижения, которые позволяют удовлетворить количественные и качественные потребности организации в персонале в нужный момент и на нужном месте.
Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем предоставляет целый ряд преимуществ, как работнику, так и организации. Для работников это означает:
— потенциально более высокую меру удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
— более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе;
— возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
— повышение его конкурентоспособности на рынке труда.