Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Примером могут служить решения, связанные с внедрением новых технологий, реорганизацией фирмы, стратегическим планированием. В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт и способности менеджеров. Вместе с тем незапрограммированные решения требуют разработки новых методик принятия решений с учетом особенностей конкретной ситуации. Г. Саймон отмечает, 410 «стоимость» принятия незапрограммированных решений очень высока, и поэтому организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.
К традиционным методам принятия запрограммированных решений относят использование знаний, умений и навыков действий в стандартных ситуациях, а также правил и норм поведения, установленных как структурой, так и культурой организации. Эти методы развивались на протяжении веков и тысячелетий. Однако, по утверждению Г. Саймона, во второй половине XX века произошла революция в методах принятия решений, которая сравнима по своему значению с внедрением техники в промышленное производство. Эта революция стала возможной благодаря появлению современных количественных методов и компьютерных технологий, которые в прямом смысле позволяют программировать новые, все более сложные решения путем построения математических моделей проблемных ситуаций и оценки на этих моделях разнообразных последствий альтернативных действий. В связи с этим Г. Саймон не без оснований делает оптимистичный прогноз о том, что «автоматические фабрики будущего будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».
2. Модель «мусорной корзины» Дж. Марча
Джеймс Марч - известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии. Работая совместно с Гербертом Саймоном и Ричардом Саертом в Калифорнийском центре Меллона - Карнеги, он внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности. Раскрывая сущность данной концепции, Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений, - познавательные, политические и организационные ограничения.
К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений.
1. Ограничения внимания. Прежде всего, по мнению Дж. Марча, дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума является внимание. По этой причине люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Они концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию, которое требуется для принятия других решений. Поэтому большое значение в деятельности руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента, когда и какие задачи следует решать.
2. Ограничения умственных способностей. Далее Дж. Марч указывает, что в дефиците находится не только внимание, но и умственные способности. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, «когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно».
3. Беспорядочные предпочтения. Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, являются беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о «беспорядочности» предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.
Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию». В связи с этим он отмечает, что «состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». «Коалиция», по определению Дж. Марча, выключает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей, юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.
Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия - это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в «организационных анархиях» - это не регулярный процесс, а скорее «проблематичная инициатива». Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия имеет «три основных свойства»:
1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.
2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.
3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.
Подобные свойства организации существенно ограничивают возможности «программирования» решений в повторяющихся ситуациях и тем более использования рациональных процедур принятия решений в случае появления новых или уникальных проблем.
Помимо исследования ограничений, влияющих на принятие решений в организациях, Дж. Марч также установил, что этот процесс имеет четыре важных особенности. К ним относятся:
1. Квазиразрешение конфликта.
2. Избегание неопределенности.
3. Проблемный поиск.
4. Организационное обучение.
Квазиразрешение конфликта - это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации. Конфликты возникают во всех организациях и, как отмечает Дж. Марч, в результате принятия решений обычно не разрешаются. Однако исследования организационного поведения позволяют говорить о существовании специальных средств квазиразрешения конфликюв, которые их ослабляют, смягчают и дают возможность сосуществовать с ними. К таким средствам относятся механизмы «локальной рациональности», «приемлемого уровня решений» и «последовательного достижения целей».
1. Механизм «локальной рациональности». Организация состоит из множества функциональных подразделений, каждое из которых решает свои задачи и имеет дело только с узким кругом проблем. Например, отдел маркетинга сталкивается с проблемами «что производить», отдел производства - с тем, «как производить», отдел продаж - с тем, «как продавать», отдел кадров - с тем, «как отбирать», и т.д. Безусловно, деятельность этих подразделений должна координироваться со стороны высшего «руководства организации», однако большинство управленческих решений все-таки принимается «на местах», внутри самих подразделений. Поэтому каждое из них может претендовать на «рациональность» лишь при работе со своим «локальным содержанием». «Локальные» решения, принимаемые в подразделениях, отражают их интересы и цели и поэтому могут быть взаимно несовместимы. Например, отдел маркетинга может потребовать дополнительных средств для проведения рекламной кампании, а финансовый отдел будет настаивать на невозможности выхода за пределы бюджета. В итоге принятие одного из этих решений будет выгодно только конкретному подразделению и не приведет к оптимальному выбору для всей организации. Таким образом конфликтная ситуация устраняется, но конфликт интересов не разрешается, а сохраняется. Тем не менее организация продолжает функционирование, продвигаясь к своим целям извилистым путем поиска компромиссов и принятия «локальных» решений.