Дж. Марч допускает, что предложенная модель не бесспорна, но настаивает на том, что она адекватно описывает реальные процессы решения проблем в организациях. В связи с этим он отмечает, что «технология причин», используемая для рационального принятия решений, обязательно дополняется так называемой технологией безрассудства. Дело в том, что нередко менеджеры должны действовать, не размышляя и полагаясь только на свою интуицию и волю. Часто они вынуждены принимать решения, имеющие непредсказуемые последствия в будущем, не вполне понимая, что именно будет требоваться. Другими словами, люди принимают решения и совершают действия, не сформулировав заранее своих целей. С точки зрения рационального подхода такой способ принятия решений является безрассудным. Но безрассудство необходимо, поскольку рациональное мышление не всегда возможно и целесообразно, например в условиях острого дефицита времени, высокой неопределенности или отсутствия методов обработки информации. Вместе с тем «безрассудство» как инструмент принятия управленческих решений нуждается в постоянной «тренировке». Чтобы в совершенстве овладеть этим инструментом, требуется значительный опыт, который можно приобрести не только в ходе профессиональной деятельности, но и с помощью игр. Игры позволяют моделировать реальность, экспериментировать и без риска легко обучаться на своих ошибках. В широком смысле игра — это некоторая деятельность, которая противопоставляется «серьезному» поведению и не направляется на какую-либо внешнюю пользу. Дж. Марч рассматривает игры как умышленное, но временное приостановление рациональных правил поведения и принятия решений. Люди должны учиться принимать решения, играя с «безрассудными альтернативами и несостоятельными возможностями». В процессе игры цели должны рассматриваться как «гипотезы, допустимые к изменению, память как противник новизны и опыт не как застывшая история, а как теория, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться. Время от времени мы все должны безрассудно играть внутри наших «мусорных баков».
3. Теория локальных приращений Ч. Линдблома
Чарлз Линдблом - известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.
В ходе своей профессиональной деятельности Ч. Линдблом долгое время занимался изучением того, как должны приниматься управленческие решения, и как они принимаются на самом деле. Его главным образом интересовал вопрос о том, как руководители и менеджеры организаций подходят к принятию решений: «с корня или с ветвей»? Для примера Ч. Линдблом рассматривает проблему выбора ценовой политики фирмы. Решая ее, администратор (например, директор по маркетингу), вероятно, захочет добраться до «корней» или первопричины явления, перечислив все возможные факторы (или переменные), влияющие на выбор ценовой политики, - занятость населения, желаемая прибыль, защита сбережений, курсы валют и т.д. Затем он может определить, насколько изменение одной из этих переменных приведет к. изменению любой другой. Сделав это, администратор может оценить последствия разнообразных альтернатив с учетом всех перечисленных факторов. Для этого ему потребуется собрать огромное количество информации. Однако, даже если эта информация будет собрана, ее обработка, скорее всего, окажется за пределами человеческих возможностей. Поэтому в действительности используется упрощенная стратегия принятия решения. Например, администратор может исключить из рассмотрения более отдаленные и плохо предсказуемые социальные последствия, уделив внимание только тому, что непосредственно достижимо. При этом будет сравниваться только ограниченное число альтернатив, уже знакомых по прошлому опыту, и таким образом удастся избежать громоздких и сложных исследований и вычислений. После этого будет принято некоторое временное решение, которое может частично снять остроту проблемы.
Первый из писанных выше подходов к принятию управленческих решений Ч. Линдблом называет синоптическим, а второй подход обозначает понятием «стратегия локальных приращений». Рассмотрим их более подробно.
Данный подход соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия. Во-первых, требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений. Во-вторых, эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов. В-третьих, необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой. В-четвертых, требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу. Подобная схема принятия решений представляет собой полностью дедуктивную систему, перенесенную в область практической деятельности. Это означает, что проблемы организации решаются «от общего к частному» по принципу системного подхода - «цель определяет средства», т.е. сначала формулируются общие цели деятельности, затем они уточняются и вырабатываются конкретные средства их достижения. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы переработки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Как отмечает Ч. Линдблом, «разум избегает всеобщности». Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На самом деле они применяют такую стратегию, которая учитывает их ограниченные способности и без труда позволяет адаптироваться к сложным ситуациям.
Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.
На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований. Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям.
Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.
Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какого-либо решения вообще.
Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное - цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, - средства к целям.
Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям.